2014年是余雪輝從父輩手中接管佳星的第14個(gè)年頭。從1979年建立工廠后,到2001年完成交接班前,佳星在余雪輝父親老余的帶領(lǐng)下實(shí)現(xiàn)了飛速成長(zhǎng),到1986年時(shí),年產(chǎn)值已經(jīng)超過(guò)一千萬(wàn),成為當(dāng)時(shí)所在區(qū)域的領(lǐng)頭羊。
2001年,余雪輝子承父業(yè)。“不過(guò),佳星擴(kuò)張最快的時(shí)候還是在我父親掌舵時(shí)。”上世紀(jì)80年代初90年代末,佳星和慈溪當(dāng)?shù)卮蠖鄶?shù)制造企業(yè)一樣,成長(zhǎng)的過(guò)程中被供不應(yīng)求的市場(chǎng)環(huán)境插上了翅膀,并借助改革開(kāi)放的紅利迅速完成了資本的原始積累。但是,余雪輝接接手企業(yè)后卻發(fā)現(xiàn),商場(chǎng)的游戲規(guī)則已經(jīng)改變,市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境更加激烈,傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)失去了競(jìng)爭(zhēng)力。
產(chǎn)業(yè)繼承和模式創(chuàng)新的兩大重任落在這位“創(chuàng)二代”身上。當(dāng)家14年,余雪輝站在父輩的“肩膀”上扛起前行的大旗,完成了從工貿(mào)合作向自營(yíng)出口,再到電商的大轉(zhuǎn)身。
起大早、趕晚集
和傳統(tǒng)外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷(xiāo)的路數(shù)不太一樣,佳星從觸網(wǎng)一開(kāi)始就放棄了線下渠道,直接進(jìn)駐電商平臺(tái)。這樣的戰(zhàn)略一定程度上是緣于余雪輝的個(gè)人基因。
2001年,余雪輝接手父業(yè),但他并不滿足于當(dāng)時(shí)工廠的盈利模式。趁著中國(guó)加入WTO的東風(fēng),佳星從內(nèi)貿(mào)轉(zhuǎn)向國(guó)際貿(mào)易,并且開(kāi)創(chuàng)電子商務(wù)運(yùn)作新模式,在阿里巴巴平臺(tái)上開(kāi)展B2B業(yè)務(wù)。余雪輝個(gè)人在2007年被評(píng)為“全球十大網(wǎng)商”。
B2B的成功實(shí)踐讓佳星更早地開(kāi)始試水B2C。2006年,佳星產(chǎn)品開(kāi)始在淘寶售賣(mài)。2008年,佳星成為第一批商家進(jìn)駐天貓平臺(tái)。但是,從B2B到B2C的邁進(jìn)并沒(méi)有想象中那么簡(jiǎn)單。雖然已經(jīng)提前卡位,搶占了時(shí)間上的先機(jī),但佳星的電商業(yè)務(wù)并沒(méi)有因此享受到紅利。
余雪輝告訴《天下網(wǎng)商》記者,當(dāng)時(shí)天貓平臺(tái)對(duì)商家的扶持力度很大,有很多優(yōu)惠政策。佳星和松下、海爾、美的等大品牌家電曾在同一個(gè)頻道展現(xiàn)出來(lái)。只是,那時(shí)他忙于應(yīng)對(duì)外貿(mào)危機(jī)而沒(méi)有太過(guò)重視。2008年,金融危機(jī)席卷全球,以出口為主的外貿(mào)企業(yè)普遍受到影響。他的大部分時(shí)間和精力都花在外貿(mào)業(yè)務(wù)上。
當(dāng)時(shí)佳星的線上月成交額已經(jīng)達(dá)到了20萬(wàn)元,但相比外銷(xiāo)業(yè)務(wù)只是小菜一碟。銷(xiāo)售量的懸殊直接導(dǎo)致公司對(duì)線上業(yè)務(wù)的輕視。其實(shí),余雪輝并不知道,20萬(wàn)元的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)?cè)诋?dāng)時(shí)已經(jīng)相當(dāng)不錯(cuò)了。直到很久以后他才開(kāi)始后悔,而更加讓他感到遺憾的是,佳星錯(cuò)過(guò)了電商帶來(lái)的最佳的品牌塑造機(jī)會(huì)。
“電商如此迅猛的發(fā)展速度是我們沒(méi)有預(yù)料到的。”余雪輝表示,當(dāng)初僅僅是把電商作為一項(xiàng)新事物去看待,抱著嘗鮮的心態(tài)進(jìn)駐淘寶、天貓。而且,外貿(mào)思維的慣性太強(qiáng)直接導(dǎo)致佳星面對(duì)B2C時(shí)的方向錯(cuò)位。
很長(zhǎng)一段時(shí)間,淘寶、天貓等電商平臺(tái)對(duì)對(duì)于佳星工廠來(lái)講都僅僅是一個(gè)“甩貨”通道。產(chǎn)品以價(jià)格為導(dǎo)向,突出的是便宜。線上哪種產(chǎn)品的哪個(gè)型號(hào)最好賣(mài),就跟風(fēng)打造爆款。
另外,比產(chǎn)品問(wèn)題更嚴(yán)重的是人的意識(shí)問(wèn)題。做慣了外貿(mào)的工廠銷(xiāo)售人員擅長(zhǎng)于談判、接單。他們只需要談好價(jià)格簽下訂單,再交給工廠生產(chǎn)制造。但是,在淘寶、天貓等第三方平臺(tái),價(jià)格談判較為其次,最重要的是了解消費(fèi)者的需求,構(gòu)建良好的用戶關(guān)系。而佳星當(dāng)時(shí)并沒(méi)有一支專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)電商,也沒(méi)有清晰的規(guī)劃和方向。
“我們以為好銷(xiāo)的產(chǎn)品市場(chǎng)并不一定會(huì)接受。”余雪輝說(shuō),佳星給家樂(lè)福貼牌的產(chǎn)品在國(guó)外賣(mài)得很好,可一放到國(guó)內(nèi)市場(chǎng),卻并不受歡迎。對(duì)線上消費(fèi)者的洞察不夠,以及低價(jià)銷(xiāo)貨帶來(lái)的不良體驗(yàn),導(dǎo)致佳星錯(cuò)過(guò)了最佳的發(fā)展機(jī)會(huì)。
走五步、退四步
方向的錯(cuò)誤致使佳星在最初的這波電商熱浪中被甩出很遠(yuǎn)。余雪輝說(shuō):“我們是爬了五步卻推了四步下來(lái)。好不容易積累了一大批客戶,最后發(fā)現(xiàn),他們說(shuō)走就走。經(jīng)銷(xiāo)商也是如此。”
低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)使佳星陷入惡性漩渦。賣(mài)了100多萬(wàn)的產(chǎn)品,最后不但沒(méi)有盈利,還要面對(duì)一大堆的退貨、維修、投訴等售后服務(wù),讓人應(yīng)接不暇,不得不分散注意力。在以賣(mài)貨思維為主導(dǎo)的前期,佳星建立的網(wǎng)絡(luò)分銷(xiāo)商體系并不完善。只要經(jīng)銷(xiāo)商要貨,佳星就提供。這種情況導(dǎo)致線上的價(jià)格體系十分混亂。
余雪輝告訴《天下網(wǎng)商》記者,當(dāng)產(chǎn)品價(jià)格很低的時(shí)候,分銷(xiāo)商很多,但他們的忠誠(chéng)度往往都不高。在小家電行業(yè),復(fù)制、抄襲的現(xiàn)象十分普遍。一款便宜的產(chǎn)品出來(lái)之后,立馬會(huì)有不同品牌的類(lèi)似產(chǎn)品出現(xiàn),而且他們的價(jià)格更低。經(jīng)銷(xiāo)商之間的競(jìng)爭(zhēng)也十分激烈,他們的忠誠(chéng)度建立在價(jià)格的基礎(chǔ)上。因此,剛剛建立起來(lái)的渠道,在下一個(gè)時(shí)刻就有可能被更低價(jià)的產(chǎn)品沖垮。
如果單純?yōu)榱速u(mài)貨,那為什么不干脆做外貿(mào)呢?余雪輝反思:線上的一個(gè)爆款帶來(lái)的銷(xiāo)量最多也就幾十萬(wàn)臺(tái),對(duì)于外貿(mào)型企業(yè)來(lái)講,這個(gè)量并不大。有沒(méi)有這幾十萬(wàn)臺(tái)的訂單對(duì)工廠的影響并不是很大。但是,有沒(méi)有品牌就是一個(gè)很大的區(qū)別。如果不做品牌,同樣會(huì)陷入做外貿(mào)時(shí)的困境——低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)。而且,線上的價(jià)格更加透明,競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。“如果你沒(méi)有品牌,就不能讓消費(fèi)者記住你,最終也走不遠(yuǎn)。”他表示,工廠已經(jīng)過(guò)了原始的資本積累階段,并不存在生存的問(wèn)題。但是要活得好,品牌是關(guān)鍵。
就像汽車(chē)跑在高速公路上,一旦方向錯(cuò)了,速度和損失成本是成正比的。節(jié)點(diǎn)沒(méi)踩準(zhǔn),不僅沒(méi)有幫助佳星在還是一片藍(lán)海的電商領(lǐng)域占據(jù)一席之地,反而透支了認(rèn)知度原本就不高的品牌。
再出發(fā)
走了四、五年之后,佳星又回到了遠(yuǎn)點(diǎn)。“一定要建立自己的品牌。”品牌的缺失不僅是余雪輝的心頭之痛,也是老余的遺憾。“有了一家企業(yè),為何不留下一個(gè)品牌?我不能再把這樣的遺憾留給下一代。”余雪輝在他的微博上感慨道。
2012年,佳星的戰(zhàn)略定位從賣(mài)貨轉(zhuǎn)向創(chuàng)品牌。
任何的推倒重來(lái)都不可能是一蹴而就的。佳星用了很長(zhǎng)一段時(shí)間對(duì)團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品線、分銷(xiāo)體系等各個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整。“產(chǎn)品、品牌、分銷(xiāo)是我們目前戰(zhàn)略定位中的關(guān)鍵詞。”
余雪輝告訴《天下網(wǎng)商》記者,佳星現(xiàn)在走的是小而美路線。店鋪SKU從之前的60多個(gè)減少到現(xiàn)在的12個(gè)。這12款產(chǎn)品都是從眾多的外貿(mào)產(chǎn)品中精心挑選出來(lái)的。“以前是什么好賣(mài)我們賣(mài)什么,而現(xiàn)在關(guān)注更多的是產(chǎn)品在市場(chǎng)上成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。”定位為中端小家電的佳星希望通過(guò)產(chǎn)品的差異化搶占一部分消費(fèi)者的心。
從關(guān)注產(chǎn)品到關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn),電商思維主導(dǎo)的品牌創(chuàng)建在一定程度上對(duì)佳星的商業(yè)流程進(jìn)行了再造。除了取暖器這個(gè)拳頭產(chǎn)業(yè)外,佳星計(jì)劃新增除濕器、空氣凈化器、凈水器等衍生產(chǎn)品線。“取暖器是佳星的主導(dǎo)產(chǎn)品,但季節(jié)性太強(qiáng),重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率低。”余雪輝表示,佳星將以O(shè)EM的方式進(jìn)行產(chǎn)品線的延伸,通過(guò)垂直、深度的發(fā)展提高品牌知名度。
“未來(lái),線上線下將各占50%。”余雪輝介紹,定位調(diào)整后,佳星對(duì)分銷(xiāo)商體系進(jìn)行了整頓。目前,佳星線上重點(diǎn)分銷(xiāo)商控制在4家左右。在線下,佳星選擇一些以O(shè)2O模式運(yùn)作的經(jīng)銷(xiāo)商。“類(lèi)似聰慧網(wǎng),他們既有線下業(yè)務(wù)又做線上平臺(tái)。我們也和國(guó)美、蘇寧合作,但更偏向國(guó)美在線、蘇寧易購(gòu)等平臺(tái)。”
目前,佳星已經(jīng)放棄純粹的線下渠道。原先對(duì)接北方市場(chǎng)的辦事處也已經(jīng)自動(dòng)將業(yè)務(wù)方向調(diào)整為對(duì)接京東、易迅等各大平臺(tái)。但余雪輝坦承:“盡管佳星已經(jīng)定位成功,但發(fā)展?fàn)顟B(tài)并不是很滿意。”相比價(jià)格驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略,品牌建設(shè)這條路還有更長(zhǎng)的時(shí)間需要摸索。
在佳星公司的文化墻上寫(xiě)著這樣一句話:實(shí)業(yè)、電商、品牌、中國(guó)夢(mèng)。制造年代出身,電商年代轉(zhuǎn)型的余雪輝正在繼承父輩實(shí)業(yè)的基礎(chǔ)上,通過(guò)電商實(shí)現(xiàn)他的品牌夢(mèng)。目前,他的第二個(gè)新工廠已經(jīng)投產(chǎn),第三個(gè)生產(chǎn)事業(yè)部正在培育。