實(shí)踐出真知。不在電商一線體驗(yàn)，很難寫出最真實(shí)的電商報(bào)道。所以，從今天起本刊記者張浩洋深入電商企業(yè)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中體會(huì)，分享最真實(shí)的電子商務(wù)。歡迎各位讀者提問(wèn)，本刊記者會(huì)在實(shí)踐中為大家尋找答案。

    這是一家年銷售額1000萬(wàn)元的女裝店，這是一家遭遇了“低價(jià)爆款、DSR風(fēng)波”等病癥的女裝店，這是一家重新調(diào)整戰(zhàn)略，準(zhǔn)備逆襲突破的女裝店。相信在它的身上你能看到自己的影子，適合中小賣家學(xué)習(xí)借鑒。也希望讀者朋友們多多提問(wèn)，本刊記者可以在實(shí)踐中為大家尋找答案。

    12萬(wàn)元啟動(dòng)資金，三個(gè)合伙人，歷時(shí)一年（2012年一整年），做到女裝銷售額1000萬(wàn)，凈利潤(rùn)100萬(wàn)元，團(tuán)隊(duì)從三人擴(kuò)充到30幾人。不過(guò)，時(shí)至2013年，公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)困難，原本賺取的百萬(wàn)資金全部投入到了企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中。這是一家真實(shí)的電商公司，他們的沉浮能反映無(wú)數(shù)淘寶賣家的成長(zhǎng)史。

    或許您想知道如何從12萬(wàn)做到1000萬(wàn)，或許你更想知道，在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的當(dāng)下，他們將做出哪些戰(zhàn)略調(diào)整？

一千萬(wàn)背后的秘密

    梳理優(yōu)勢(shì)。做任何生意之前必須找出自己的優(yōu)勢(shì)。如果什么優(yōu)勢(shì)都沒有就想賺錢，那絕對(duì)是不可能的。這三名合伙人中，一名是傳統(tǒng)賣場(chǎng)的中層管理出身，熟悉商品結(jié)構(gòu)和品牌建設(shè)；一名在2007年時(shí)曾經(jīng)營(yíng)過(guò)淘寶店，且開有快遞公司，這能在前期提供一定的快遞便利；一名在線下經(jīng)營(yíng)女裝檔口多年，自己雖不生產(chǎn)服裝，但熟悉服裝生產(chǎn)的各個(gè)環(huán)節(jié)，有生產(chǎn)廠商的資源。

    困難：三者雖各有優(yōu)勢(shì)，但是2012年的淘寶運(yùn)營(yíng)規(guī)則跟以前比已有很大不同，流量成本更高。

    突圍：任何產(chǎn)品首先要解決定位問(wèn)題，“我是誰(shuí)、賣給誰(shuí)、怎么賣?！笨墒牵?dāng)自身體量很小，資金有限時(shí)去尋找定位是件很奢侈的事。唯一想到的就是怎么能快速聚攏資金。當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)的合伙人有一批甜美風(fēng)的青年女裝在手上。根據(jù)多年線下檔口經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，覺得一定能火。抱著嘗試的態(tài)度，三人開始銷售。因?yàn)楸容^謹(jǐn)慎，所以在直通車上的投入也不多。而當(dāng)時(shí)淘寶客的按成交額結(jié)算的方式比較合算，于是，他們?yōu)楫a(chǎn)品開通了淘客推廣。無(wú)獨(dú)有偶，由于嚴(yán)格控制了生產(chǎn)，這批甜美女裝能夠以比單價(jià)60~80元的價(jià)格銷售。恰好滿足了青年女學(xué)生這個(gè)年齡層的需求。款式又多，價(jià)格又便宜。在淘客推廣上也大受好評(píng)。從淘客端來(lái)的流量能占到整體店鋪流量的35％。這對(duì)店鋪來(lái)說(shuō)是件喜事。也因此成功打造了不少爆款，店鋪瞬間提升。但是，這種低價(jià)+爆款的方式也為日后的發(fā)展埋藏了隱患。

    擴(kuò)張：當(dāng)?shù)赇佷N量迅速增長(zhǎng)時(shí)，人員上開始出現(xiàn)極度短缺。3個(gè)人無(wú)論是客服端還是倉(cāng)儲(chǔ)端都忙不過(guò)來(lái)，這時(shí)候開始瘋狂擴(kuò)張招人。團(tuán)隊(duì)迅速?gòu)?個(gè)人擴(kuò)充到30幾人。用創(chuàng)業(yè)者的邏輯解釋是，先構(gòu)建一支成熟的團(tuán)隊(duì)，然后謀求更大的規(guī)模。這種瘋狂擴(kuò)充的背后又埋下了另一段隱患。

    問(wèn)題：2012年，憑借完善的團(tuán)隊(duì)和“低價(jià)爆款”戰(zhàn)略，該女裝店一下子沖破了1000萬(wàn)元大關(guān)?？墒牵?013年春天，問(wèn)題開始集中爆發(fā)。

    首先，原本很有自信的生產(chǎn)端開始更不上節(jié)奏。雖然線下經(jīng)驗(yàn)豐富，但是線上運(yùn)營(yíng)節(jié)奏跟線下完全不同。短平快的節(jié)奏和提前數(shù)月下單大量訂貨的生產(chǎn)矛盾爆發(fā)，再也無(wú)法保證足量保質(zhì)的供貨。導(dǎo)致該女裝店春裝斷檔。這一下，給了店鋪當(dāng)頭一棒。斷貨意味著要重頭再來(lái)。搜索權(quán)重蕩然無(wú)存。

    其次，銷量下滑凸顯團(tuán)隊(duì)冗長(zhǎng)矛盾。當(dāng)銷量持續(xù)增長(zhǎng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)不嫌多，但是銷量下滑企業(yè)經(jīng)營(yíng)苦難時(shí)，龐大的團(tuán)隊(duì)成員就成為雞肋。一方面團(tuán)隊(duì)工資開銷龐大，另一方面銷量下滑影響員工積極性，對(duì)公司氣氛造成很不好的影響。

    第三，“低價(jià)爆款”帶來(lái)的DSR評(píng)論下滑，至店鋪?zhàn)匀涣髁扛睢ｋm然銷量可觀，但是低價(jià)客戶的中差評(píng)率也是十分“恐怖”的。店鋪一天天變綠，團(tuán)隊(duì)無(wú)計(jì)可施。這也是“便宜貨”和“低端消費(fèi)人群”的“死穴”。

突破轉(zhuǎn)型

　　面對(duì)困難，管理團(tuán)隊(duì)開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。

    一方面，穩(wěn)住團(tuán)隊(duì)。管理者畢竟有多年線下傳統(tǒng)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，知道人才才是企業(yè)的第一要素。團(tuán)隊(duì)在，競(jìng)爭(zhēng)力就在。哪怕在公司經(jīng)營(yíng)最困難的時(shí)候也帶員工出去旅行。并且注意在平時(shí)的生活細(xì)節(jié)上給員工關(guān)懷，小到一場(chǎng)生日會(huì)，大到一次集體出行。這些細(xì)節(jié)的關(guān)懷讓員工從“不景氣”的氛圍中解脫，重新打起了斗志。（可以想象那些經(jīng)營(yíng)不善就大肆裁員的企業(yè)為何一絕不正）

    一方面，拆分店鋪?zhàn)跃取Ｔ?012年，企業(yè)已經(jīng)看到了多店運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)。在經(jīng)營(yíng)甜美女裝的同時(shí)，開始其他風(fēng)格店鋪的試水。并有意入駐天貓。2013年，開始將質(zhì)量上乘、風(fēng)格突出的成年女裝集中并入駐天貓店。同時(shí)，放棄DSR評(píng)分全綠的店鋪，集中精力搶救另一家C店。哪怕減少銷量，也要保證質(zhì)量。這給了企業(yè)一段很有效的緩沖時(shí)間。

    整合資源。30幾人的團(tuán)隊(duì)管理一家天貓和兩家C店有點(diǎn)浪費(fèi)，為了緩解資金壓力，管理層承包下三家代運(yùn)營(yíng)。并制定好了長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，聘請(qǐng)了三名專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人加入團(tuán)隊(duì)，把人員優(yōu)化成一個(gè)個(gè)小組，采取精細(xì)化運(yùn)營(yíng)方式，不求銷量，而求凈利潤(rùn)。

    眼下，已是秋裝的上新期，也是下半年銷售大戰(zhàn)的開端。這家店鋪能否逆襲，頗值得觀察玩味。