韓都衣舍在業(yè)內(nèi)最為同行稱道的就是其獨創(chuàng)的買手小組制，將產(chǎn)品、供應鏈、市場全部打通，分權(quán)而治，這也被認為是韓都衣舍的核心競爭力所在。

    當傳統(tǒng)服裝領域那些大牌在電子商務面前屢屢受挫之際，定位于中國“互聯(lián)網(wǎng)韓風快時尚”的韓都衣舍憑借著鮮明的特色，成為了近年來電子商務領域中殺出的一匹黑馬。

    從2006年誕生到2008年轉(zhuǎn)型發(fā)力自有品牌，韓都衣舍僅用了5年時間便在互聯(lián)網(wǎng)上風生水起：2010年，入選“淘品牌”，榮獲“十佳網(wǎng)貨品牌”、“最佳全球化實踐網(wǎng)商”等榮譽；2011年入駐京東、凡客誠品、當當、麥考林等各大電子商務平臺，確立了“互聯(lián)網(wǎng)韓風快時尚”第一品牌的行業(yè)地位，并獲得了國際知名風投IDG以及韓國KIP投資。2012年韓都衣舍在淘寶(天貓)平臺和京東商城均為女裝類目銷量排名第1位。

    山東韓都衣舍電子商務有限公司CEO趙迎光對此并不居功，他自稱韓都衣舍只是“一幫不懂服裝的人，在一個不時尚的城市，做著的一個時尚品牌”。他總是在各種場合以及微博上分享自己在線上銷售的經(jīng)驗。作為一個了解互聯(lián)網(wǎng)的人，他相信在互聯(lián)網(wǎng)開放的精神下，只有分享才能幫助改進自己的經(jīng)營模式。

    發(fā)動機：買手小組制

    韓都衣舍在業(yè)內(nèi)最為同行稱道的就是其獨創(chuàng)的買手小組制，將產(chǎn)品、供應鏈、市場全部打通，分權(quán)而治，小組管理，這也被認為是韓都衣舍的核心競爭力所在。

    趙迎光在一篇長微博上提到，他從2008年到2011年的4年時間里就忙著做了一件事情，搭建以“買手小組制”為核心的運營體系。

    “為什么做小組制，其實可以用現(xiàn)在最流行的游戲‘打飛機’來解釋。”在微信朋友中趙迎光以四億多分“打飛機”的成績傲居榜首，狠狠地把第二名甩在后面，“‘打飛機’其實是個非常簡單的游戲，沒有技術難度，但在打完瞬間你會看到排名，這就是刺激你去打這個游戲的原因。”

    他表示，小組制能夠?qū)崿F(xiàn)的關鍵就在于這些互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)品牌大部分以分銷為主，直銷為輔，這樣的統(tǒng)計和排名原來在線下幾乎不可能發(fā)生。而互聯(lián)網(wǎng)品牌和傳統(tǒng)品牌不同，它天生具備品牌直銷的基因，這也讓相關的數(shù)據(jù)統(tǒng)計變得容易了。“現(xiàn)在做電商的，每天早上起來就會先去查看數(shù)據(jù)魔方(淘寶面向賣家推出的一個數(shù)據(jù)產(chǎn)品)，看看自己在同行中的排名，而這個排名就是刺激你去工作的動力，讓原本看似無聊的產(chǎn)品開發(fā)變得有意思起來。”

    在這個全稱為“基于產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系”的獨創(chuàng)商業(yè)模式下，各個小組之間為競爭關系。而所謂單品全程運營，指從設計、生產(chǎn)、銷售、庫存消化都有人全程數(shù)據(jù)化地盯著，實現(xiàn)精細化監(jiān)控，最大的優(yōu)勢就是可以解決服裝行業(yè)最為頭痛的庫存問題。“傳統(tǒng)服裝都是批量打折，一般到七八月份開始。單品運營的好處就是一旦發(fā)現(xiàn)一款賣得不好就可以馬上打折。”

    2010年，韓都衣舍建立了完善的買手小組績效考核體系，其中包括公司提供小組初始的運作資金，每個小組的資金使用額度是上月銷售額的70%。為此，公司還開發(fā)了一套自己的廣告競價系統(tǒng)，首頁的運營規(guī)則是：成立6個月以上的小組，需要花錢競拍；未滿6個月的小組，公司允許他們在每周的固定時間去搶拍，誰手快就是誰的。

    2011年年初，韓都衣舍的員工數(shù)量從300多人激增至年底的1100人左右。轉(zhuǎn)年，韓都衣舍年度交易額達6億元，顧客重復購買率為38%，成為淘寶第一女裝品牌。趙迎光認為大量的人員儲備為之奠定了基礎。目前，買手小組已經(jīng)超過130個，產(chǎn)品開發(fā)團隊的人數(shù)超過400人。此時，他心里醞釀多時的多品牌運營藍圖正在慢慢形成。

    目標：多品牌運營

    多品牌運營是韓都衣舍2013年的重要戰(zhàn)略布局之一。目前已經(jīng)確定要運營的是6個品牌：韓風快時尚女裝HSTYLE，韓風OL時尚女裝Soneed，韓風快時尚男裝AMH，韓風快時尚童裝MiniZaru，歐美風快時尚女裝niBBuns，東方復古設計師品牌素縷Souline。

    在趙迎光看來，買手小組制是為多品牌運營做的最重要的儲備工作，雖然成本非常高，不僅是資金成本，更重要還有時間成本，但這些都是必要的血本，而他真正想要下的一盤棋正是多品牌運營。“為什么特別強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)上可以實現(xiàn)多品牌？原來的傳統(tǒng)品牌講究輻射范圍，不太講究細分定位。但這在互聯(lián)網(wǎng)上可以做到，互聯(lián)網(wǎng)強調(diào)個性，即所謂的小而美，這個方向我認為是出路。”

    他的目標是想做一個ZARA和H&M那樣，包含女裝、男裝、童裝、鞋、包、配飾等覆蓋各個服飾類目的快時尚品牌。

    2012年4月份，韓都衣舍組建男裝團隊；8月份，組建了鞋包配飾的團隊，這些全部仍在韓都衣舍這一個大品牌下運營。但“寄居”在女裝這個大品類下，其他品類生存發(fā)展空間有限，他的發(fā)展思路很快就遇到了一些阻滯，這主要表現(xiàn)在店鋪流量的分配上。由于韓都主打的品類是女裝，在當前各個流量入口競爭相當激烈的情況下，其他品類的成長速度比預期有很大的差距。另外在跟淘寶、京東等各個平臺對接時，各類目運營團隊的“責、權(quán)、利”劃分問題也遇到了一定的障礙。

    但在去年男裝團隊組建并使用新品牌AMH分家獨立運營之后，新的品牌取得了一定的成功，這一點堅信了趙迎光做多品牌的決心。于是，今年他計劃以獨立店鋪、獨立品牌來運營童裝、女鞋、OL時裝、牛仔這幾大品類，而這些品牌的靈魂仍是“買手小組制”。

    盡管多品牌運營的道路看似并不好走，但在趙迎光看來，受到渠道建設和人才限制的線下銷售顯然更不具備做多品牌運營的優(yōu)勢，而互聯(lián)網(wǎng)的基因則為電商原生品牌提供了一個巨大的機會。“在未來，如果互聯(lián)網(wǎng)上要誕生一個百億元的銷售品牌，那一定是一個品牌集群，是由十多個乃至二十多個小品牌組成，不然這是反互聯(lián)網(wǎng)的。”他說道。

    思維：小而美

    事實上，買手小組制形成的小量多批的下單模式對供應鏈要求極高，而經(jīng)過幾年的積累，目前韓都衣舍已經(jīng)形成了與130多家工廠的供貨關系。而這種模式在最初只有兩三個買手小組的時候開展起來尤為困難，但一旦做大優(yōu)勢也就體現(xiàn)出來了。

    越是小而美的品牌越需要供應鏈的配合，而通過小組制之間存在的市場競爭形成的供應鏈里，每個小組可以靈活地選擇最適合的工廠來進行生產(chǎn)，一定程度上也保證了產(chǎn)品質(zhì)量。而他所堅持的“小而美”理念就是要讓小組制團隊里的人更專注于品牌開發(fā)本身。

    傳統(tǒng)服裝企業(yè)為什么轉(zhuǎn)型線上很難？趙迎光說，在韓都內(nèi)部講究分層，第一級是產(chǎn)品研發(fā)、視覺傳達、市場營銷；第二級是工廠、供應鏈、客服、物流；第三級則是人力資源、行政和財務。傳統(tǒng)企業(yè)或許能做好二級部門，但缺少互聯(lián)網(wǎng)基因的他們很難領悟到第一級。

    趙迎光并不贊成像凡客那樣重金自建倉儲和工廠：“這些跟小而美，跟品牌關系都不大。”他認為，越大的品牌越偏保守，在線下龐大的專業(yè)運營體系都不允許去冒這么大的風險，到互聯(lián)網(wǎng)上，仍然用傳統(tǒng)的思維去經(jīng)營更是走不通。因此在他看來，未來兩種品牌最有希望在互聯(lián)網(wǎng)領域取得成功，一種是互聯(lián)網(wǎng)的原生品牌，一種是現(xiàn)在線下的小品牌，“它可能在線下做了10年，供應鏈不差，行業(yè)經(jīng)驗足夠，但在線下做的規(guī)模不大，現(xiàn)在向線上切換的成本也不算大。這些品牌的機會比那些大品牌機會更大，可以更加全心全意地成長。”

    經(jīng)過5年的探索，趙迎光自稱熟悉了電商的規(guī)律，積累了一些原始資本，也足夠判斷下一個機會是否值得一搏。去年開始，他在線下嘗試運營了一家實體店，今年又新開了一家。但是依他的判斷，當90后、甚至95后這一群天生的網(wǎng)民成長起來后，未來的消費趨勢將逐漸往線上走，單純以盈利為目的開設線下實體店可能很難走下去，因此他給實體店的定位暫時以清貨為主。

    而在他的微博里有這樣一句話：商業(yè)本身就是一場大規(guī)模長時間的游戲，按部就班，循規(guī)蹈矩是不符合游戲精神的，不斷的探索、冒險、顛覆，才是參與者應有的精神。探索、冒險、顛覆，這或許才是一個互聯(lián)網(wǎng)大牌快速成長起來所必需的基因。