上市說了一年，韓都電商終于在上周正式掛牌新三板。
2016年4月，股轉公司接收韓都掛牌申請材料，7月底股轉出具同意掛牌函，到12月底韓都終于成為第一個掛牌新三板的互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌。
仿佛賽跑一般，另外兩家淘品牌裂帛和茵曼也都同年提交IPO申請，但它們選擇掛牌深圳創(chuàng)業(yè)板，流程相對復雜，最終還是被韓都搶先了一步。
成立于2006年的韓都不僅做服裝，還幫助其他品牌進行線上運營。其主要業(yè)務是服裝設計與銷售，生產(chǎn)外包給上游制衣廠。“沒做過一件衣服”的韓都如今卻運營超過30個品牌，涵蓋女裝、男裝、童裝和配飾等。女裝是其最重要的業(yè)務，近幾年占比均超過70%。
因為抓住了韓流等流行元素，在品牌形象上也舍得花錢，韓都銷售成績一直不錯。淘寶數(shù)據(jù)顯示，從2012到 2015年，韓都連續(xù)四年拿了女裝銷量總冠軍。
作為第一批網(wǎng)絡服裝品牌，韓都搭上淘寶流量紅利順風車，也見證了淘品牌并購廝殺洗牌，到如今后流量紅利時代選擇“出淘”走向上市，其發(fā)展并不是個例。
從品牌走向生態(tài)系統(tǒng)
韓都的品牌進化之路，主要走了四步：從單品牌走向多品牌，隨后成為品牌孵化平臺，最后還做起了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)。
在創(chuàng)業(yè)的1.0階段，缺錢缺經(jīng)驗的韓都通過代購韓國服裝起步。
2008年，韓都從山東幾所院校招來幾十名服裝設計和韓語專業(yè)的學生。這批年輕人每天從韓國網(wǎng)站篩選服裝品牌和商品，放在淘寶上賣，賣出后再到韓國網(wǎng)站上下訂單。這個過程中，員工自己管理品牌、設計圖片、翻譯商品介紹、確定款式和價格等。
每天銷售兩三百款韓國服裝，這讓韓都賺到了第一桶金，不僅流量飛漲，還培養(yǎng)了一批買手團隊。但是這種代購缺點明顯，比如不能退換貨、發(fā)貨很慢、性價比較低等。
一年后，韓都不再從韓國采購，直接找了國內工廠，開始做品牌現(xiàn)貨。
漸漸地，韓都形成以幾人為單位的團隊，這種產(chǎn)品小組制后來成為韓都的核心。小組制模式打散并重組了傳統(tǒng)的直線職能制，從設計師、商品頁面、對接生產(chǎn)、管理訂單等各部門中抽取員工，打包成對某款產(chǎn)品承擔責任的獨立小組，成員收入與產(chǎn)品銷量直接掛鉤。目前，這樣的小組韓都有200多個。而公司其他服務部門（包括攝影、生產(chǎn)、儲運、技術、客服和財務等）都為小組服務。
到2012年，為了測試這種模式是否可以在新品類上進行復制，韓都創(chuàng)立了AMH男裝、米妮哈魯童裝、尼班詩女裝等5個新品牌。在趙迎光看來，韓都內部為小組提供支持的“服務型管理”，是多品牌擴張的關鍵。
根據(jù)規(guī)模和成長性，韓都服務部門劃分為品牌規(guī)劃和運營管理兩個小組。品牌規(guī)劃組主要為“從0到1000萬”階段的品牌提供幫助，包括前期調研、商標注冊、知識產(chǎn)權等，幫助品牌走過“從無到有”；而運營管理組則針對超過1000萬的品牌，支持它們“從小到大”。
而企劃部則負責把握韓都產(chǎn)品結構和銷售節(jié)奏，為以上兩部門提供建議。比如為了供應鏈協(xié)調，企劃部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，為每個小組制定了月度、季度和年度等細分考核指標。
從2014年開始，韓都兩年內平均每年增加10個新品牌，然后根據(jù)發(fā)展數(shù)據(jù)，選擇增長快的幾個品牌進行重點扶持，這種模式一直用到現(xiàn)在。2016年扶持的兩個品牌是娜娜日記和少女裝。此外，韓都還開始涉獵代運營等服務業(yè)務。
財務數(shù)據(jù)顯示，韓都2014年營收達8.3億元，凈利潤虧損3756萬元。到2015年，營收為12.6億元，凈利轉虧為盈，為3321萬元。其女裝雖依然占比最大，但男裝和童裝等份額逐漸增加。兩年間，其主營業(yè)務毛利從34.8%增長至39.4%，其中童裝、攝影和代運營業(yè)務毛利均有顯著增長。
到2016年，面臨“互聯(lián)網(wǎng)+”趨勢，韓都嘗試在大數(shù)據(jù)和商業(yè)智能基礎上建立互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)系統(tǒng)。一方面，韓都和探路者、九牧王等線下大品牌合資，為這些品牌做增量；另一方面，韓都為線上和線下中小品牌、甚至海外品牌代運營。另外，其品牌孵化基地智匯藍海也于2016年3月在深圳落戶。
“快速、少量、多款”
為應對市場需求，降低庫存風險，韓都主要借鑒ZARA買手制，實施“快速、少量、多款”的產(chǎn)品管理模式。
據(jù)媒體此前報道，韓都在每年最后兩個月推出來年第一批夏裝款式，在次年一、二月生產(chǎn)30%產(chǎn)品。從3月到5月，產(chǎn)品一邊銷售一邊打折。據(jù)此階段數(shù)據(jù)反饋，調整產(chǎn)品。到5月，生產(chǎn)剩下的70%，然后在6、7月銷售。以此循環(huán)。
此前，趙迎光表示，韓都的這種柔性供應鏈可以配合的商家多達240多家。但隨著旗下品牌大增、業(yè)務更多元后，近兩年，韓都的低庫存策略似乎不如從前有效了。數(shù)據(jù)顯示，從2014到2015年，其存貨周轉率從6.0次下降至4.4次。
而說到銷售，韓都主要通過淘寶、天貓、京東等平臺自營店直接銷售商品給用戶。數(shù)據(jù)顯示，在2014和2015年，直接銷售模式為韓都貢獻近3／4營收。另外，它也銷售批量商品給其他平臺，再由平臺出售給個人買家。近兩年，唯品會是其批量銷售的第一大客戶。
和計劃在2016年開1000家線下店的茵曼不同，韓都創(chuàng)始人胡近東此前公開表示，因為不熟悉線下模式，韓都對開線下店鋪始終保持謹慎，目前沒有線下開店的打算。
而關于客服團隊建設，趙迎光此前透露，韓都在濟南大學城附近設立基地，充分利用當?shù)丶s17萬大學生。從大學生入學開始，為其提供客服兼職機會，直至大學畢業(yè)，因此其客服流動性和成本都比較低。
“淘金”之路
韓都衣舍追逐資本市場的歷史可追溯到2011年。
轉讓說明書顯示，韓都股權結構相對分散，缺乏單一大股東。5個創(chuàng)始人趙迎光、張虹霞、劉軍光、杜廷國和吳振濤共持有51%的股份，另有20個小股東持有剩余股份。為實現(xiàn)公司穩(wěn)定治理，5個創(chuàng)始人此前簽署協(xié)議，同意在重大決策上保持一致。
公開資料顯示，韓都2011年獲得IDG投資，當時就計劃海外上市。該年2月公司開始搭建VIE架構，并隨后設立境外上市主體HanduEsell。
但韓都在當時未能實現(xiàn)境外上市。2013年，公司終止VIE協(xié)議。隨后韓都引入IDG-Growth、BigProfit、BestJolly等明星投資者，還獲得藝人李冰冰、黃曉明、任泉三人成立的StarVC入股投資。不過他們持股有限，合計只有1.5%。
到2015年9月，九牧王公告稱，旗下全資子公司與上海景輝投資管理中心共向韓都注資6千萬元，認購韓都2.4%的股份。根據(jù)該公告，韓都當時估值約為25億。到2015年年底，公司正式變更為外商投資股份有限公司，2016年3月完成股改，兩個月后向證監(jiān)會遞交新三板上市申請書。
而在計劃上市的淘品牌背后，有阿里巴巴的支持。2016年4月，在旗下多個商家包括韓都、三只松鼠、韓后等倡議下，天貓成立“協(xié)助商家上市辦公室”。對阿里而言，為淘品牌上市背書，是幫助它們輸血，淘品牌上市后融資回饋平臺，彼此受益。
淘品牌紛紛“出淘”，是因為如今的電商平臺不如此前那么好賺了。事實上，從2012年開始，阿里就開始加大對傳統(tǒng)品牌的扶持，淘品牌流量紅利漸低。
《2015-2016年度中國服裝電商行業(yè)報告》顯示，服裝電商發(fā)展已進入成熟期，傳統(tǒng)服裝借電商謀變。在最近三年，淘品牌營收增加，但利潤率逐年下降。
如今大批線下服裝品牌做起電商生意，國外快時尚ZARA、H&M、優(yōu)衣庫和本土森馬、美特斯邦威等紛紛開辟線上渠道。從近兩年“雙11”銷售榜來看，淘品牌生存空間受到擠壓，局面不太有利。不但榜首從韓都變?yōu)榱藘?yōu)衣庫，前十名中淘品牌更是所剩無幾。而且淘品牌還面臨同質化問題，低端和山寨等標簽難以摘除。從資本市場尋找突破口，成為它們的轉型途徑之一。
然而，如韓都公開轉讓書所說，與傳統(tǒng)服裝行業(yè)相比，淘品牌沒有過硬的供應鏈系統(tǒng)，少數(shù)有自建工廠，品牌上路快但后勁不足，上市需承擔更大的風險。雖然韓都成功登陸新三板，但這對公司經(jīng)營的提升意義還有待觀察。
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