淘寶的“流量紅利”過去后，“淘品牌”的境遇有些難堪。
 
    2010至2012年，這些淘品牌的年銷售額，都以2倍，甚至5-10倍的速度在增長(zhǎng)。但從去年開始，這些通過互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來的品牌，陸續(xù)遭遇了銷量放緩、利潤(rùn)空間被壓縮的挑戰(zhàn)。
 
    淘品牌“格男仕”的CEO吳志超，僅用了兩年的時(shí)間，把公司的銷售額做到了1.5億。其把2012年前稱為淘寶的“流量紅利時(shí)代”。“當(dāng)時(shí)的淘品牌能夠快速成功，與線下傳統(tǒng)品牌早期電商意識(shí)薄弱有著直接關(guān)系。傳統(tǒng)品牌舉棋不定的時(shí)候，留給了淘品牌迅速發(fā)展的空間?！?br />  
    但隨著更多的品牌深度介入互聯(lián)網(wǎng)，淘品牌們明顯感到了壓力。流量的分配被嚴(yán)重?cái)D壓，轉(zhuǎn)換率的效果也大打折扣。而且隨著人工與物料成本不斷上漲，100元左右的客單價(jià)無法讓利潤(rùn)空間保持在一個(gè)健康的水平。
 
    有著同樣感觸的，還包括斯波帝卡、愛肯牛仔等同樣在淘寶上發(fā)展起來的品牌身上。這些年銷售額在7000萬——2億元左右的品牌，遇到了增長(zhǎng)難題。
 
    根據(jù)淘寶方面提供的數(shù)據(jù)，淘品牌的數(shù)量，從2010到2012年，分別是108個(gè)、121個(gè)和121個(gè)。雖然2012年沒有明顯的增長(zhǎng)，但活下來的淘品牌，都在進(jìn)行積極的調(diào)整與轉(zhuǎn)型。
 
    這些“小而美”的商業(yè)接下來應(yīng)該靠哪些因素驅(qū)動(dòng)？在強(qiáng)手如林的品牌世界中，它們的突圍路徑在哪？
 
轉(zhuǎn)變的風(fēng)向標(biāo)
 
    2012年之前，淘品牌經(jīng)歷了迅速擴(kuò)張的好時(shí)光。
 
    以愛肯牛仔為例，在這個(gè)品牌創(chuàng)辦之前，淘寶上幾乎沒有成熟的牛仔品牌，除了Levi's這些國(guó)外品牌的仿品，便是各種廉價(jià)的牛仔褲。
 
    愛肯牛仔由向冀與其他四個(gè)合作伙伴在2010年創(chuàng)辦。到2012年，愛肯牛仔在天貓上的銷售額做到了7000萬元。簡(jiǎn)單的品類與款式，較低的價(jià)格與天貓流量的紅利，助推了愛肯迅速成為牛仔服飾電商品牌的前三甲。
 
    與所有初創(chuàng)的淘品牌一樣，愛肯牛仔上線之初，銷量寥寥無幾。即便每款牛仔產(chǎn)品只生產(chǎn)一兩百件，向冀依然為銷路發(fā)愁。無奈之下，他決定通過聚劃算打開銷路。
 
    在團(tuán)購(gòu)活動(dòng)的推動(dòng)下，愛肯以驚人的速度在淘寶上嶄露頭角。與此同時(shí)，一批類似愛肯的線上牛仔品牌試圖紛紛跟隨，線下品牌Levi's等也開始試水電子商務(wù)。到了2012年下半年，向冀便感覺到市場(chǎng)的風(fēng)向開始變味了。
 
    “傳統(tǒng)線下品牌占用了線上的許多資源，加上整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)的不景氣，從去年下半年起，我們發(fā)覺形勢(shì)不對(duì)，已經(jīng)開始著手調(diào)整?！毕蚣椒Q，“我們把許多款式砍掉了，也沒有備太多庫(kù)存，希望通過收縮規(guī)模來適應(yīng)市場(chǎng)。”
 
    同樣發(fā)生變化的，還有位于廈門的斯波帝卡。這家公司在2012年做到了2億元左右的銷售額，但近兩年，隨著人工與物料成本的不斷上漲，其奉行的低價(jià)策略已無法維持淘品牌的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。
 
    在做淘品牌之前，斯波帝卡的CEO吳詩輝擁有一家外貿(mào)工廠，在金融危機(jī)前曾為阿瑪尼等奢侈品牌代工，而后進(jìn)入淘寶做自主品牌后，被稱為以“寶馬”的品質(zhì)做襯衣的斯波帝卡，差異化的競(jìng)爭(zhēng)在于同樣是低價(jià)，但提供面料和品質(zhì)都為上佳的產(chǎn)品。為了適應(yīng)淘寶的競(jìng)價(jià)規(guī)則，其不得不將產(chǎn)品的定價(jià)長(zhǎng)期保持在一個(gè)相對(duì)較低的水平，但在成本不斷上升的同時(shí)，其只能通過降低產(chǎn)品的面料質(zhì)量，來保持相對(duì)的毛利率。
 
    但到了2012年，隨著更多的傳統(tǒng)品牌進(jìn)入淘寶，斯波帝卡銷售受到更大的沖擊。吳詩輝意識(shí)到?jīng)]有品牌積淀造成的議價(jià)能力不足是斯波帝卡的硬傷，企業(yè)必須調(diào)整策略，例如提高客單價(jià)，例如開發(fā)更多的新品，來打造自己的品牌，而非陷入低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的死循環(huán)。
 
    事實(shí)上，隨著傳統(tǒng)品牌大舉向線上擴(kuò)張，消費(fèi)者的選擇面越來越寬。不僅是愛肯，大量淘品牌都感受到了來自傳統(tǒng)品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)。吳志超認(rèn)為，眼下淘品牌的基礎(chǔ)還不是很深，“如果拿我們與線下品牌對(duì)比，我覺得是拿雞蛋碰石頭?！痹谒磥?，淘品牌如今的首要任務(wù)是找到自己的核心能力，在細(xì)分市場(chǎng)上做到差異化，而不要過多地與線下品牌競(jìng)爭(zhēng)。
 
    對(duì)此，淘寶這樣的平臺(tái)也在發(fā)生變化，引導(dǎo)賣家往開發(fā)新品、打造品牌內(nèi)涵的方向，去調(diào)整自己的戰(zhàn)略。吳志超舉例說，淘寶過去通常以“人氣＋銷量”的權(quán)重來排序，導(dǎo)致許多淘品牌以打造“爆款”為主，通常是一款衣服好賣，企業(yè)所有的資源便向那款服裝傾斜，沒有花大力氣去開發(fā)新品。如今，淘寶正在排序規(guī)則上醞釀變化，對(duì)新品的搜索權(quán)重會(huì)增加——這在鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新的同時(shí)，也意味著過去“流量紅利”的時(shí)代已接近尾聲。
 
供應(yīng)鏈難題
 
    就愛肯而言，公司希望通過款式的快速翻新來鞏固自身的網(wǎng)絡(luò)地位。畢竟，“面對(duì)顧客的不斷流失，我們需要為他設(shè)置鬧鐘，告訴他每到一個(gè)時(shí)間點(diǎn)就會(huì)有新品上線，”向冀說道，慢慢地，顧客會(huì)形成定期瀏覽新品的習(xí)慣。正因?yàn)榇?，愛肯每周都?huì)有三款新品上線。
 
    向冀坦言，“每周上新”對(duì)愛肯來說確實(shí)是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。試想一下，一年有52周，每周上3款新品，一年就要設(shè)計(jì)156款新品。對(duì)牛仔褲品類而言，很難翻出如此多的花樣。
 
    在此基礎(chǔ)上，每周上新意味著供應(yīng)鏈需要快速試錯(cuò)，但眼下，傳統(tǒng)的服裝工廠較難滿足線上快速反應(yīng)的需求。在傳統(tǒng)服裝業(yè)，品牌每年舉行二到四次的訂貨會(huì)，工廠只需在每季上新之前交貨即可。但到了互聯(lián)網(wǎng)，工廠常常被要求臨時(shí)生產(chǎn)5款產(chǎn)品，每款一兩百件，一旦好賣再進(jìn)行追單。
 
    如何讓工廠從傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈模式跳出，打造新的快速供應(yīng)鏈，是淘品牌普遍面臨的困惑。
 
    在不斷磨合中，愛肯逐漸摸索出了一些規(guī)律：“工廠做一批產(chǎn)品的時(shí)間很短，往往一周就能做出來，關(guān)鍵是前期的研發(fā)節(jié)奏和生產(chǎn)排班是否合理，”向冀稱，“工廠的生產(chǎn)計(jì)劃一個(gè)月定一次，我們只要提前一個(gè)月把需求提供給工廠就行。”理想的狀態(tài)下，愛肯從下生產(chǎn)訂單到上線銷售的周期可以控制在20至25天，這其中不包括面料儲(chǔ)備的時(shí)間。
 
    只是，傳統(tǒng)的工廠往往習(xí)慣了按部就班的流程，它們很難完全適應(yīng)線上的銷售節(jié)奏。此外，傳統(tǒng)品牌逾期不交貨的罰款很嚴(yán)重，但淘品牌的要求就沒那么嚴(yán)。這也導(dǎo)致了愛肯的貨期常常遭到拖延。
 
    這種情況下，向冀希望通過“預(yù)售”的模式緩沖貨期的不確定性。在產(chǎn)品投產(chǎn)之前，愛肯就會(huì)將一些款式的圖片放在網(wǎng)上，由顧客投票，并以8折左右的價(jià)格進(jìn)行預(yù)售。對(duì)于那些受歡迎程度高的款式，愛肯經(jīng)過預(yù)測(cè)后會(huì)提前做好翻單與加單的安排。
 
    目前，愛肯有15家左右的加工廠，大多分布在江浙滬皖地區(qū)，公司的庫(kù)存則分為好幾個(gè)檔次，分別為300件、500件，800件，1200件和2000件。盡管生產(chǎn)的規(guī)模不大，但向冀發(fā)現(xiàn)的好消息是，已有不少工廠正在特意尋找電商品牌進(jìn)行合作?！澳壳埃瑐鹘y(tǒng)品牌的訂單接起來比較難，而電商的增長(zhǎng)較快，工廠也想找到長(zhǎng)期的合作伙伴?！?br />  
    除了供應(yīng)鏈外，團(tuán)隊(duì)的建立與培養(yǎng)是向冀遇到的另一個(gè)挑戰(zhàn)。事實(shí)上，對(duì)大多數(shù)淘品牌來說，團(tuán)隊(duì)的增長(zhǎng)都無法跟上業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)——假使情況得不到改善，業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)很快會(huì)受到人員不足的拖累。對(duì)此，韓都衣舍副總裁賈鵬表示，公司要有30%的“閑人”，這些員工不一定都要達(dá)到九十分的水準(zhǔn)，做到六七十分也未嘗不可。畢竟，公司的快速擴(kuò)張需要充足的人才儲(chǔ)備，而市場(chǎng)上又缺乏現(xiàn)成的人才，因此養(yǎng)著“閑人”成為一種兩全之策。
 
    與規(guī)模的擴(kuò)張相對(duì)的，是價(jià)格的低廉。價(jià)格戰(zhàn)是眾多淘品牌始終無法回避的尷尬。對(duì)此，斯波帝卡已經(jīng)在2012年著手進(jìn)行調(diào)整。吳詩輝表示，“如今到了春季，我們的客單價(jià)比去年同期翻了一番，公司也進(jìn)入一個(gè)關(guān)注內(nèi)部治理，提升運(yùn)營(yíng)效率的階段”。
 
    愛肯也采取了相似的策略。向冀稱，在越來越多競(jìng)爭(zhēng)者的擠壓下，公司正通過設(shè)計(jì)、面料、做工、服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)墊高競(jìng)爭(zhēng)的門檻。出于品牌的考慮，如今的愛肯已不會(huì)輕易參加聚劃算活動(dòng)，“其他品牌可能不敢漲價(jià)，但我們敢漲價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，今年，愛肯的產(chǎn)品已整體提價(jià)了30%”。