2013年伊始，在電商界，確切的說在天貓，爆發(fā)了關(guān)于天貓?jiān)瓌?chuàng)品牌裂帛收購(gòu)天使之城的消息，消息不脛而走，立時(shí)引起巨大轟動(dòng)；然而喧囂過后，再次審視此次并購(gòu)事件，卻發(fā)現(xiàn)這其實(shí)是一種必然，昭示著2013年電商發(fā)展新格局的全新開始。

兩強(qiáng)聯(lián)合催生年銷售額10億元的電商品牌

      簡(jiǎn)單回顧一下兩家企業(yè)的背景情況：天使之城2004年入駐淘寶，2010年、2011年蟬聯(lián)淘寶女裝類目的銷售冠軍。有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)天使之城2011年全年的銷售額超過3億元。

      創(chuàng)立于2006年11月的裂帛，設(shè)計(jì)風(fēng)格充滿民族風(fēng)。據(jù)媒體報(bào)道，2010年裂帛年銷售額8000萬(wàn)，2011年銷售額增至2億。但實(shí)際上在2012年兩家銷售額開始拉開差距。天使之城C店（即淘寶店）2012年銷售額1.7億元，天貓店于2012年6月上線，到12月份銷售額為6100萬(wàn)；而裂帛C店2012年銷售額為1.88億，天貓店2012年銷售額3億，接近5億的體量。此次收購(gòu)，是淘品牌大型整合的第一案。如果雙方整合順利，將誕生一家年?duì)I收超10億元的中型電商品牌。

并購(gòu)絕非偶然，聯(lián)手重創(chuàng)格局

      據(jù)悉，此次并購(gòu)事件，絕非偶然事件。熟悉淘寶的人都知道，茵曼、裂帛、韓都衣舍、天使之城、七格格、妖精的口袋、阿卡等，這些都是早期在2004-2006年就借助淘寶平臺(tái)，憑借初期的創(chuàng)業(yè)精神、不斷求變的態(tài)度，以及對(duì)互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)群體的精準(zhǔn)捕捉，伴隨淘寶共同生長(zhǎng)，打拼出自己一套獨(dú)有的運(yùn)營(yíng)理念和模式而成為當(dāng)下電商，至少是服裝電商領(lǐng)先者的幾個(gè)知名品牌。

      然而曾經(jīng)的成功不代表一世的輝煌，正如2008年4月成立的淘寶商城，從C2C延伸發(fā)展到B2C，開始有了企業(yè)入駐的概念。當(dāng)風(fēng)暴（傳統(tǒng)企業(yè)）來襲的前夜，大C家的命運(yùn)該何去何從？若還繼續(xù)停留在純粹賣貨的時(shí)代，是無法在品牌運(yùn)作時(shí)代生存下去的，此時(shí)應(yīng)運(yùn)而生的是創(chuàng)立網(wǎng)絡(luò)品牌，倚靠在集市店沉淀的口碑及會(huì)員群體，通過品牌的建設(shè)，首先解決生存之道，其次是進(jìn)一步通過自有的原創(chuàng)能力、生產(chǎn)能力、及自有產(chǎn)品，來獲得品牌溢價(jià)的機(jī)會(huì)，但這樣還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，供應(yīng)鏈建設(shè)成為了淘品牌下一步為保持生存和競(jìng)爭(zhēng)地位所要采取的又一個(gè)重要因素。

      此次收購(gòu)，揭示了淘品牌現(xiàn)階段的生存環(huán)境，究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：一是生存環(huán)境急速變化，傳統(tǒng)企業(yè)逐步進(jìn)入電子商務(wù)生態(tài)圈，伴隨著這只真正的猛虎的到來，競(jìng)爭(zhēng)開始日益加??；二是早幾年的快速成長(zhǎng)，如果遇到基礎(chǔ)沉淀及管理缺失，或?qū)⑹沟脛?chuàng)始人在經(jīng)營(yíng)方面力不從心；三是公司規(guī)模擴(kuò)大后，不再僅是停留在店鋪級(jí)別的運(yùn)營(yíng)，更多地需要從戰(zhàn)略角度，真正意義上以運(yùn)作品牌的方式進(jìn)行規(guī)劃布局。

取長(zhǎng)補(bǔ)短，釋放1+1>2并購(gòu)效應(yīng)

      而裂帛并購(gòu)天使之城事件也正是以上這些問題所觸發(fā)的，裂帛在戰(zhàn)略上從淘寶C店發(fā)展到天貓商城，并拓展了線下實(shí)體，隨后迅速將供應(yīng)鏈體系及內(nèi)部管控提上日程，吸引了經(jīng)緯、紅杉等風(fēng)投資金，這一系列的動(dòng)作已經(jīng)不再是我們對(duì)于原有想象的淘品牌模式，我們更多看到的是一個(gè)正規(guī)服裝公司的品牌建設(shè)之路。

      天使之城則是另一幅景象，店鋪整體風(fēng)格都是外景拍攝的效果呈現(xiàn)，創(chuàng)始人一個(gè)做拍攝，一個(gè)做專職模特，大部分時(shí)間投入在其中，這種類型的視覺營(yíng)銷模式?jīng)Q定了其無法將精力投入到公司運(yùn)作，公司到了要規(guī)模效應(yīng)的時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)很大的瓶頸。其它方面包括沒有能在恰當(dāng)時(shí)機(jī)進(jìn)入天貓平臺(tái)，沒有提高整體團(tuán)隊(duì)管理水平更是其雪上加霜。到了這種階段，適時(shí)地進(jìn)行拋售止損，對(duì)企業(yè)，對(duì)創(chuàng)始人不失為一個(gè)彌補(bǔ)進(jìn)一步惡化的舉措，而對(duì)于裂帛來說，并購(gòu)事件更像是淘品牌之間抱團(tuán)取暖以求生存的一種表現(xiàn)方式；主動(dòng)點(diǎn)講，按照公司遠(yuǎn)期規(guī)劃上市的計(jì)劃，需要進(jìn)一步繼續(xù)通過各種布局手段壯大公司實(shí)力，兩家整合的優(yōu)勢(shì)在于：

      一是打造了供應(yīng)鏈。裂帛原有的民族原創(chuàng)風(fēng)和天使之城的韓版女裝雖然風(fēng)格不同，但是供應(yīng)鏈可以得以共享，共同供養(yǎng)工廠，降低服裝成本，化解了天使之城之前由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)造成的成本壓力，使之擁有更多的對(duì)供應(yīng)鏈的話語(yǔ)權(quán)；二是拓展了產(chǎn)品線。裂帛的優(yōu)勢(shì)在于擁有自主研發(fā)設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)師出生的創(chuàng)始人，在原創(chuàng)方面做足了功夫，成為裂帛最大的優(yōu)勢(shì)，它吸引的是一幫小眾客群，雖然這部分小眾客群屬于非常忠實(shí)的粉絲，可畢竟對(duì)于品牌擴(kuò)張會(huì)受到極大的限制，而天使之城的服裝屬于韓版女裝、小清新系列，將這個(gè)系列的服裝作為裂帛產(chǎn)品線的補(bǔ)充，則可大大提高消費(fèi)群體；三是互補(bǔ)了營(yíng)銷方式。兩家有個(gè)共同特點(diǎn)，非常清晰自身的產(chǎn)品及消費(fèi)者定位，因此在產(chǎn)品包裝、推廣、展現(xiàn)及頁(yè)面呈現(xiàn)上都有相匹配的內(nèi)容，當(dāng)然這一點(diǎn)裂帛表現(xiàn)的尤為突出，裂帛在大型活動(dòng)操盤和產(chǎn)品企劃上，牢牢地抓住了消費(fèi)者的心理訴求，使消費(fèi)者不再停留在簡(jiǎn)單的買貨、比價(jià)階段，而是通過選款購(gòu)物的過程，滿足于個(gè)人的精神追求。

傳統(tǒng)企業(yè)“觸電”受阻，擁抱“淘品牌”或成趨勢(shì)

      由于自2007年來，電商發(fā)展速度極快，特別在2008年淘寶商城成立后，及近3年來雙“十一”當(dāng)天銷量的翻倍增長(zhǎng)，網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)群體倍增，更多傳統(tǒng)企業(yè)不能再忽視網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)群體的存在，紛紛策馬而至。可以預(yù)見：2013年或者未來幾年，電商將出現(xiàn)淘品牌不斷整合的現(xiàn)象，在這一趨勢(shì)當(dāng)中也會(huì)看到新一種模式的整合方式，即傳統(tǒng)企業(yè)整合淘品牌的模式。盡管傳統(tǒng)企業(yè)無論從品牌、資金還是供應(yīng)鏈都有著自己強(qiáng)有力的實(shí)力，在面對(duì)電商環(huán)境的時(shí)候卻仍然要遭遇到一個(gè)最大課題，那就是“傳統(tǒng)企業(yè)如何挑戰(zhàn)電商”，反思近幾年來傳統(tǒng)企業(yè)做電商的方式，主要有：

      品牌自營(yíng)方式。優(yōu)勢(shì)：通過從零開始，打磨整個(gè)團(tuán)隊(duì)以及提供電商的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，對(duì)整個(gè)品牌在線上影響力的提升以及今后線上線下一體的布局奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；劣勢(shì)：由于初期對(duì)電商缺乏認(rèn)知，往往因?yàn)椤扒罌_突”、“電商=消化庫(kù)存”、“電商僅僅是零售的延伸”等問題，使得企業(yè)決策層要么將電商考慮的太過簡(jiǎn)單，要么不知從何開始，從而對(duì)電商運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的資源投入捉襟見肘，略有成績(jī)時(shí)，則簡(jiǎn)單進(jìn)行指標(biāo)的疊加，從而影響電商業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展。同時(shí)，這樣的行進(jìn)方式速度較慢，如果企業(yè)比較急功近利，希望能夠立時(shí)產(chǎn)生效果，這種方式是會(huì)讓大家都非常糾結(jié)的一種方式。

      代運(yùn)營(yíng)方式。優(yōu)勢(shì)：一種比較快捷進(jìn)入電商的方式，運(yùn)用專業(yè)的外包團(tuán)隊(duì)，整體或者部分托管，幫助企業(yè)品牌在線上的迅速擴(kuò)大，縮短了企業(yè)在初期進(jìn)入電商磕磕絆絆的磨合階段；

      劣勢(shì)：雖然秉承“專業(yè)的事交給專業(yè)的人去做”的理念，但由于一方面國(guó)內(nèi)代運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)還不是非常完善和健全，在托管期間，彼此雙方無論是從溝通角度還是信任角度，都存在一定問題；另一方面，有的企業(yè)對(duì)電商從意識(shí)角度就了解甚淺，沒有能站在一定高度來考慮諸多問題，例如：指望通過代運(yùn)營(yíng)方式一舉能夠產(chǎn)生利潤(rùn)最大化，類似這樣的思維從一開始就決定了雙方的合作無法長(zhǎng)久。總之，盡管代運(yùn)營(yíng)這種模式在國(guó)外非常盛行，但在國(guó)內(nèi)就目前來說還屬于無法趨勢(shì)化。

      代理商運(yùn)營(yíng)方式。優(yōu)勢(shì)：對(duì)于那種線下發(fā)展了很多代理商的品牌而言，如果由代理商來做電商操盤，比較容易將整個(gè)品牌的電商業(yè)務(wù)迅速拓展開來。劣勢(shì)：線上由于價(jià)格更加透明，容易加劇代理商的惡性競(jìng)爭(zhēng)，從而產(chǎn)生一系列可能傷害到品牌形象的嚴(yán)重后果，一來降低利潤(rùn)率，二來甚至可能產(chǎn)生假冒偽劣產(chǎn)品，影響品牌形象，使企業(yè)多年來的品牌經(jīng)營(yíng)受損。

      上述幾種傳統(tǒng)企業(yè)電商轉(zhuǎn)型模式，雖各有利弊，但均未將各方最佳優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。外包團(tuán)隊(duì)不好控制，自建團(tuán)隊(duì)磨合太慢，而已經(jīng)具有相當(dāng)成熟的電子商務(wù)操作經(jīng)驗(yàn)的淘品牌正好有效打破了傳統(tǒng)企業(yè)想做電商，但又因?yàn)槿狈?duì)互聯(lián)網(wǎng)推廣方式的認(rèn)識(shí)、網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者開發(fā)及維護(hù)而舉步維艱的困境，另外淘品牌之所以被聯(lián)合，往往是因?yàn)樵诠?yīng)鏈環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，管理不甚規(guī)范，這些則又是傳統(tǒng)企業(yè)的巨大優(yōu)勢(shì)所在。而如今出現(xiàn)的淘品牌之間的并購(gòu)現(xiàn)象，反倒給我們新的啟發(fā)：傳統(tǒng)企業(yè)并購(gòu)淘品牌將成為新一輪強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的創(chuàng)新模式。

謹(jǐn)慎布局電商戰(zhàn)略，渠道整合加強(qiáng)管理

      如果說淘品牌聯(lián)合是為了抱團(tuán)取暖，那么傳統(tǒng)企業(yè)聯(lián)合淘品牌則是為了戰(zhàn)略布局，既然有著如此的高度，那么就更應(yīng)該從整體性的角度考慮企業(yè)發(fā)展電商的目的和目標(biāo)，結(jié)合前面?zhèn)鹘y(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商時(shí)幾種模式出現(xiàn)的優(yōu)劣利弊，還有幾點(diǎn)需要仔細(xì)考慮清楚：一是要更加注重品牌擴(kuò)充。雖然是被融合進(jìn)來的部分，但是原本的淘品牌在網(wǎng)上已經(jīng)沉淀了很多年，擁有了相當(dāng)?shù)南M(fèi)群體，哪怕是圍繞著這個(gè)群體，也不能簡(jiǎn)單將該淘品牌消失或直接吞并，因?yàn)橄M(fèi)群體追隨的就是原本的產(chǎn)品、文案及品質(zhì)，比較理想的是將淘品牌發(fā)展成為企業(yè)的又一項(xiàng)子品牌，使企業(yè)的品牌形象建設(shè)得到進(jìn)一步的提升；二是更加注重團(tuán)隊(duì)管理。

      電商界一直匱乏人才，特別是有經(jīng)驗(yàn)的電商運(yùn)營(yíng)人才，然而當(dāng)一只拼殺了多年的成熟團(tuán)隊(duì)被“招安”進(jìn)來之后，是統(tǒng)一制度壓制管理？還是猶如電商求變精神那樣，對(duì)這只特殊的團(tuán)隊(duì)，采用“一企兩制”的方式進(jìn)行變通管理？簡(jiǎn)單將原來的管理模式進(jìn)行照搬，估計(jì)很快則可能因?yàn)閮烧咧g所謂的“文化”差距而分道揚(yáng)鑣，需要建立系統(tǒng)的企業(yè)管理制度，不能再任由淘品牌原有方式自由發(fā)展，但是又不能管得過“死”，一定要給出其自由發(fā)揮的空間，從而要求對(duì)原有的管理流程和方式做創(chuàng)新；三是要更加注重會(huì)員管理的差異化及最終整合。特別在于企業(yè)整合初期，兩者原有的會(huì)員是無法簡(jiǎn)單疊加的，至少原來的會(huì)員（線下）和新進(jìn)的會(huì)員（線上）僅E化這一個(gè)因素就很難重疊，保留線上的會(huì)員，就意味著首先要圍繞著線上會(huì)員保留原來的品牌、產(chǎn)品及服務(wù)方式，僅就這些就夠了嗎？這當(dāng)然不是企業(yè)所要的最終結(jié)果，企業(yè)最終是希望通過整合，擴(kuò)充會(huì)員數(shù)量，保留線上會(huì)員，終極目標(biāo)是圍繞著整個(gè)會(huì)員體系，開展多渠道整合思路；四是要更加注重供應(yīng)鏈的管理。除了彌補(bǔ)原來淘品牌的供應(yīng)鏈弱勢(shì)之外，企業(yè)應(yīng)清楚的認(rèn)識(shí)到，“電子商務(wù)”已經(jīng)逐步地回歸“零售”本質(zhì)的道路上來了，即意味著淘品牌的供應(yīng)鏈需要和原來供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)籌組織和規(guī)劃，而同時(shí)由于電子商務(wù)本身意味著需要“快反應(yīng)”，變化多樣的線上營(yíng)銷模式，如我們常聽到的“秒殺”、“預(yù)售”等又對(duì)原有供應(yīng)鏈有著巨大的挑戰(zhàn)。

      總而言之，這樣的整合不是簡(jiǎn)單的1+1=2，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的背后，更多的是要為兩個(gè)企業(yè)帶來不一樣的命運(yùn)轉(zhuǎn)變，在電商格局大發(fā)展的過程中，將更多優(yōu)勢(shì)資源做有效整合，做大企業(yè)，做強(qiáng)電商，最終才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)品牌建設(shè)的終極目標(biāo)。