看上去已經(jīng)略顯老邁的馬云似乎變得更加消瘦，阿里退市可以說是前一個階段阿里發(fā)展的結果匯報，從這個角度看，似乎并不能讓投資者滿意，而淘寶系的茁壯成長則一直遭到利益輸送的詬病，其中支付寶的自行處置股權更是把中概股的誠信放到了火上拷問
 “阿里巴巴的年報顯示，2011年上市公司總收入和利潤分別只上漲15.5%和22.6%，到2011年Q4，這一漲幅更下降到9.0%和9.9%。如果以人民幣計價，這一數(shù)據(jù)還沒有跑過GDP。阿里巴巴的付費會員一直呈下降趨勢，2010年的81萬付費會員到了2011年下滑到了76萬，國際金牌供應商下降27.6，經(jīng)營現(xiàn)金收入減少了28.2%”。在經(jīng)濟蕭條的大環(huán)境下，這些數(shù)據(jù)無不顯示了B2B模式的日薄西山，在所有企業(yè)都開始重視企業(yè)信息化建設之后，平臺的意義變成了一個新的起點，平臺的效果也開始銳減。而平臺的風險卻不斷加大，各種欺詐和內(nèi)外勾結幾乎無法可解，衛(wèi)哲因此而被馬云揮淚斬馬謖。

有人負責，不代表問題的解決，電商垂直化和B2C的崛起，加上自建物流的風潮，讓馬云這個電商先驅開始落后于行業(yè)的發(fā)展。春節(jié)前后一個月，淘寶銷售幾乎陷入停滯狀態(tài)，而京東的自提點，依舊可以保證次日達。這種危機，大大促使了馬云將大淘寶戰(zhàn)略升級為大阿里戰(zhàn)略。

大淘寶戰(zhàn)略本來包括支付寶、淘寶、阿里云計算和中國雅虎，其標志性事件是阿里媽媽和口碑網(wǎng)并入淘寶，而大阿里戰(zhàn)略則將淘寶分拆為淘寶集市和淘寶商城，并把淘寶商城更名為天貓商城進行品牌差異化運作，同時獨立的還有一淘搜索以及聚劃算。大阿里戰(zhàn)略試圖將淘寶系和阿里系的各個單元，逐步分拆為獨立單元再整合為一體，形成一個號稱提供“互聯(lián)網(wǎng)水、電、煤”業(yè)務為核心的電子商務生態(tài)圈。

這個戰(zhàn)略激進而又困難重重，首先是淘寶商城獨立中大幅提價帶來的“傷城”事件，大量商城中小賣家在高額的費用下幾乎喪失繼續(xù)運營的能力，而淘寶集市將流量導入商城的傾斜舉措，讓淘寶集市賣家的生意也一路下滑。好在淘寶集市這個流量奶牛在電商大躍進的大環(huán)境下，尚可支撐，但已經(jīng)引起大批中小賣家的不滿，平臺風險一再爆發(fā)。

與此同時，淘寶內(nèi)部的腐敗現(xiàn)象也已經(jīng)逐步顯山露水，由于聚劃算丑聞被不斷曝光，一月份華強北在線副總裁龔文祥在微博透露，聚劃算“大地震”，很多聚劃算小二電腦突然被收走，淘寶開始大規(guī)模反腐。三月，聚劃算總經(jīng)理閻利岷被就地免職。

一方面是行業(yè)的不景氣，一方面是內(nèi)部體制僵化和制度腐敗，阿里系賴以生存的精神力量顯然已經(jīng)無法和當年相提并論，阿里價值觀的弱化是一件比行業(yè)不景氣更嚴重的事情，隨著高管的離去和大規(guī)模的輪崗變動，大阿里的未來之路，看上去是陰云密布困難重重。

看上去已經(jīng)略顯老邁的馬云似乎變得更加消瘦，阿里退市可以說是前一個階段阿里發(fā)展的結果匯報，從這個角度看，似乎并不能讓投資者滿意，而淘寶系的茁壯成長則一直遭到利益輸送的詬病，其中支付寶的自行處置股權更是把中概股的誠信放到了火上拷問。而集團打包上市，似乎是實現(xiàn)估值五百億美金的唯一途徑，這一次，馬云還能那么順風順水么？

大格局帶來大挑戰(zhàn)

大阿里的核心思想非常簡單，與馬云一貫的“平臺化”偏好一脈相承，而平臺化經(jīng)過這么多年的發(fā)展，已經(jīng)不再具有先進性，其工具性的弊端反而暴露無遺。

平臺化的價值是信息豐富，提供對接和處理服務，優(yōu)點是輕資產(chǎn)，規(guī)模不設限，缺點則是對平臺上的內(nèi)容管理不易。而大阿里所有的平臺都無法解決“誠信”這個商業(yè)的核心問題，無論是從賣家的經(jīng)營，還是買家的誠意，山寨集散地暫且不說，日前一篇《在淘寶購物，利用淘寶規(guī)則月賺2萬》的帖子，也引起軒然大波。賣家買家全部趨向于技術化，而誠信這個問題，從上到下，都無法得到保證。甚至大賣家還紛紛成立駐杭辦事處，以搞好和小二的關系，儼然一副小王國的模樣。這種平臺化風險多次爆發(fā)，動輒就引發(fā)群體性事件，已經(jīng)成為大阿里發(fā)展中的定時炸彈。

而從行業(yè)的發(fā)展角度而言，比起信息豐富的大平臺，越來越多的人選擇垂直化和專業(yè)化的購物或者服務途徑，電商B2C發(fā)展一日千里。各大子公司業(yè)務也大都堪憂，一淘一直沒有找到有效的商業(yè)模式，許多主流電商都拒絕一淘的抓取。支付寶則面臨著銀聯(lián)快捷支付的強力競爭。天貓商城品牌改變的后果尚且未知，而中小商家再度爆發(fā)反抗的可能一直存在。長期的虛假打折促銷讓馬云不得不下狠心在今年整理所有的促銷活動，并定下2012“蟄伏”年這么一個基調(diào)。淘寶的交易雖然還是天量，但對于馬云而言，產(chǎn)生的實際價值則遠遠不能和這個交易量形成正比，最重要的是，知識產(chǎn)權風險、假冒偽劣風險、稅收政策風險等多種風險像數(shù)把懸在頭上的達摩克利斯之劍，整合資源、平復風險談何容易。

在每一個實體后面，都是一個巨大的資源源泉，這巨大的誘惑，讓大阿里最核心的阿里人開始發(fā)生了蛻變，人心散了，隊伍就不好帶了。公司獨立的越多，分散的權限就越多，尋租的可能就越大，這種風險，則比上面所說的各種行業(yè)風險更加危險。而目前看，除了廉政部門的建設和輪崗制度的誕生，并找不到什么太好的方式來解決這個問題。

大阿里最大的使命就是把集團全部資源包裝成一個整體的、光鮮的、絢爛的禮盒，拿到資本市場上實現(xiàn)自己第二次創(chuàng)業(yè)的最大價值。而每個人都知道，光鮮的禮盒里面的東西，恐怕已經(jīng)不再那么新鮮了。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)其實就是這樣，之前風光的雅虎早已成明日黃花，微軟的第一寶座也拱手相讓于蘋果，谷歌在facebook面前已經(jīng)暴露出了疲態(tài)。而當年的電商龍頭ebay也已經(jīng)被亞馬遜打得潰不成軍。

最近十幾年，我國電子商務行業(yè)可謂是發(fā)生了翻天覆地的變化。最早的電子商務企業(yè)，基本就是搭建一個平臺，提供簡單的黃頁信息，來促進交易的發(fā)生。我們稱之為1.0階段，以淘寶網(wǎng)、騰訊拍拍最為典型。隨著電子商務繼續(xù)發(fā)展，消費者對網(wǎng)絡購物的認可度越來越高，服務、品牌等逐漸成為主要參考因素。這個時候，可以說我國電子商務進入到了2.0階段，倉儲、物流以及供應鏈管理成為主要特點和核心競爭力，以京東商城、凡客誠品為主要代表。但是，這種B2C模式并不是電子商務發(fā)展的最終目標，電子商務的本質(zhì)是用更高的效率、更低的成本來達到商業(yè)的目的。然而，如今國內(nèi)電子商務領域的佼佼者——京東、凡客等“越俎代庖”的模式使得電商企業(yè)越來越重型化，不但沒有提高效率，反而加重了電商企業(yè)的負擔。

故此，電子商務未來必將有更進一步發(fā)展，我們暫且稱之為3.0階段。在這個階段，電子商務企業(yè)將根據(jù)巨大的流量信息和充分的數(shù)據(jù)挖掘分析能力，達到商家和消費者之間的信息流的暢通，從而用更高的效率來解決商業(yè)問題，而不僅僅是依靠流量來給網(wǎng)站業(yè)務提供支持。

新的時代必將產(chǎn)生新的領軍者。在第一階段，淘寶網(wǎng)一家獨大，這個時期的電子商務行業(yè)，尚處于寡頭時期。進入第二階段，京東、凡客等電商企業(yè)的飛速發(fā)展將電商帶入了群雄爭霸時期。未來，又會出現(xiàn)怎樣的新領軍呢？

如今，各大電商企業(yè)都在布局未來，這其中最引人注目的當屬淘寶。

事實上，最近幾年，馬云一直在謀劃布局。早在此前，他就已經(jīng)將淘寶分拆成了三個獨立的公司，即沿襲原C2C業(yè)務的淘寶網(wǎng)、平臺型B2C電子商務服務商淘寶商城和一站式購物搜索引擎一淘網(wǎng).....現(xiàn)如今，大淘寶的戰(zhàn)略格局已初見脈絡。

電子商務有三個非常重要的環(huán)節(jié)：信息流、物流和資金流。對于大淘寶而言，資金并不是障礙。物流方面，作為阿里巴巴投資的星晨急便雖然倒閉，但是阿里投資星晨只是希望借此撬動整個資本界對快遞行業(yè)投資的關注，引導更多熱錢涌進快遞業(yè)促進其發(fā)展，滿足電商的需求。而且，星晨急便也只是馬云是對物流信息平臺模式的一次試驗。因為，大淘寶所規(guī)劃的物流建設正是基于龐大的信息流基礎之上的。通過此模式，可以匯集所有物流服務商的服務信息，將從生產(chǎn)商到消費者的物流鏈各環(huán)節(jié)合作伙伴整合起來，并從上而下打通。信息流方面，馬云一方面通過不斷將淘寶分拆，開放聚劃算平臺等舉措，建立起一個龐大的淘寶電商生態(tài)圈，另一方面，借助這個巨大的生態(tài)圈，掌握更龐大和全面的消費數(shù)據(jù)信息。如今，阿里巴巴已借萬網(wǎng)“夢工廠”涉足網(wǎng)站建設市場，也旨在通過充分的數(shù)據(jù)準備，打通消費者和企業(yè)之間的信息流。

在其他電商網(wǎng)站還在拼規(guī)模、物流和服務的同時，馬云已經(jīng)在為互聯(lián)網(wǎng)時代的“水、電”(數(shù)據(jù)和信息)發(fā)起總攻?？梢哉f，馬云已經(jīng)將淘寶提前拉入了3.0時代。然而，這不僅是馬云追求的“理想國”，亦是未來商業(yè)發(fā)展的最終方向。

淘寶布局未來

大淘寶形成了大樹的枝干，各參與要素在樹上生枝發(fā)芽、開花結果，這就是生態(tài)體系的力量

- 文/國藥控股[20.75 -0.72%]電子商務項目經(jīng)理 魯振旺

對于中國電子[0.66 0.00%]商務來說，2012年注定是不平靜的一年，一方面是VC逐漸遠離；一方面是網(wǎng)購規(guī)模整體減緩，資金緊缺會導致全行業(yè)危機。去年年底上演的電商倒閉潮將繼續(xù)上演，而且會更慘烈。

中國電子商務的高潮是VC拉動的，從2010年開始，VC開始對中國電子商務領域大舉投資，兩年累計投入超過300億人民幣，這催生了大量的行業(yè)泡沫，幾乎所有B2C和團購類電商都以“虧損換規(guī)?！钡姆橇夹阅Ｊ斤w速擴張，并引發(fā)人才戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)，“燒錢”一度成為電商業(yè)的特殊名詞，可惜在去年三季度爆發(fā)中概股危機，歐債危機引發(fā)的全球經(jīng)濟衰退也蔓延到了資本市場，凡客、盛大文學、拉手網(wǎng)和窩窩團等中國電商概念股均先后登陸納斯達克失敗，一時引發(fā)VC恐慌，由于先期融資電商估值過高，虧損上市的難度在加大，所以國內(nèi)電商的融資環(huán)境越來越差，為了生存，裁員降本的情景不斷出現(xiàn)，品聚、大貨棧、后瑪特和呼哈網(wǎng)等先后倒閉，在這種惡劣的環(huán)境下，電商迎來了不可預知的2012年。

另一方面，國內(nèi)電商的競爭格局已經(jīng)從2009年淘寶一家獨大，到現(xiàn)在有京東、凡客、一號店、當當網(wǎng)、蘇寧易購和國美等參與的多元化競爭格局，在每個細分領域都有對手跟淘寶競爭，其中京東、亞馬遜和當當網(wǎng)從規(guī)模和影響力上都很大，另一方面，具有資源的傳統(tǒng)公司也在大舉進軍電商，比如蘇寧、國美和女鞋之王百麗集團等，都在細分領域蠶食原本屬于淘寶的市場份額，一度讓淘寶管理層困惑，淘寶該往何處去？

電商巨頭謀布局

在2005年到2010年的五年間，國內(nèi)網(wǎng)購的平均增速在110%左右，2011年增速急速下滑，根據(jù)艾瑞統(tǒng)計增速下滑到67.8%，據(jù)預測2012年網(wǎng)購規(guī)模增速將進一步下滑到50%以下，增速下滑跟多方面因素有關，首先網(wǎng)購的基數(shù)已經(jīng)很高，約占國內(nèi)社會消費品總額的4%，歐美發(fā)達國家一般在5%~7%之間；其次網(wǎng)購在一二三線城市的滲透力已經(jīng)很強，被寄予厚望的四五線城市由于消費力和物流的因素增長有限；再次，網(wǎng)民和購物網(wǎng)民增速減緩，從過去的年年翻番到穩(wěn)步增長，都導致網(wǎng)購規(guī)模從急速式增長到緩慢式增長。

網(wǎng)購增速減緩，VC又逐漸離場，電商的競爭在2012年將處于優(yōu)勝劣汰高潮期，包括凡客和拉手在內(nèi)的電商都已經(jīng)進入調(diào)整期，以降低費用和提高利潤率為目標，絕大多數(shù)電商無力擴張，這給具有資源優(yōu)勢[2119.39 0.06%]的電商巨頭帶來爭奪市場份額的良機，而淘寶也開始面臨多線作戰(zhàn)的局面。

在淘寶內(nèi)部，只把京東和亞馬遜作為潛在的競爭對手，2012年也是京東的關鍵年，這一年要完成上市儲備，包括規(guī)模、商業(yè)模式和盈利能力，京東除了繼續(xù)進行物流擴張之外，向開放平臺進行資源傾斜，進行了大規(guī)模招商工作，力圖挑戰(zhàn)天貓地位，京東跟國內(nèi)第二大的機票酒店網(wǎng)站藝龍合作，挺進旅游業(yè)務，但是最大的變化還是京東的管理層調(diào)整，引入了原Oracle全球副總裁王亞卿出任CTO，這是京東技術體系升級的先兆，引入原宏 中國副總裁藍燁出任CMO，分管市場和采銷業(yè)務，去年京東還請原百度副總裁沈皓瑜出任COO，這意味著京東在為IPO做最后的沖刺，京東過去對3C家電的依賴度太高，去年的占比依然高達8成，這是京東長期虧損的根源，因為3C家電在國內(nèi)電商領域中已經(jīng)是過分競爭，卷入了蘇寧、國美、新蛋、易迅和天貓等，在未來很長時間內(nèi)都不會是贏利點，毛利率僅5%~8%，而京東的盈虧平衡點在15%左右，這讓京東將寶押在了大百貨轉型上，動作包括事業(yè)部分拆和POP平臺資源傾斜等，只有大百貨(含開放平臺)的毛利率才維持在15個點以上，是京東未來盈利的希望。

幾乎所有國內(nèi)電商都低估了亞馬遜的實力，這個全球最大的電子商務公司在云計算、平板設備、電子書、視頻娛樂和APP應用方面也頗有建樹，形成了獨有的基于終端用戶互聯(lián)網(wǎng)消費的生態(tài)體系，亞馬遜擁有全球領先的物流和電子商務技術系統(tǒng)，全球物流面積接近300萬平米，其中中國已經(jīng)儲備50萬平米，這至少可以承擔300億的銷售收入，遠遠超過目前的實際銷售收入(2011年銷售收入約50億)，說明亞馬遜已經(jīng)在進行長遠布局，從2011年底開始，全球從來不做傳統(tǒng)廣告的亞馬遜開始在中國投放電視和戶外廣告，這是亞馬遜趁勢發(fā)力的跡象，還有一個變數(shù)就是其Kindle電子書體系，也將會選擇合適的時間點進入中國，將會掀起國內(nèi)電子書革命，并推動其整個電子商務業(yè)務的發(fā)展。

除了亞馬遜和京東兩大對手之外，一號店、當當和蘇寧易購也正在醞釀發(fā)力，一號店的背后站著平安和沃爾瑪，沃爾瑪將一號店作為中國電子商務體系的著陸點，跟其強大的傳統(tǒng)供應鏈融合，必將產(chǎn)生1+1>2的化學反應；而當當也在進行從圖書到大百貨的定位轉型，包括各地籌建大型倉儲，發(fā)力開放平臺業(yè)務，引入樂淘等垂直B2C，跟國美結盟等等，未來當當仍然是國內(nèi)電商領域的重要力量；雖然蘇寧易購投入了大量的資金和資源，但在2011年的發(fā)展并不順暢，線下供應鏈體系跟電子商務的結合始終存在障礙，哪怕是家電的缺貨率都遠遠高于京東，年底蘇寧高調(diào)宣稱蘇寧易購年銷售額59億，坊間傳聞有約一半的訂單是轉單，走一遍流水，實際銷售規(guī)模不到30億，僅僅是京東的15%左右，這一結果并沒有讓蘇寧管理層沮喪。今年剛過春節(jié)，蘇寧易購就傳出消息，調(diào)入蘇寧各條線20多個80后中層干部入駐蘇寧易購，啟動多地小件物流中心建設計劃，據(jù)消息稱其2012年的廣告預算是4億，內(nèi)部銷售計劃是200億，對外宣稱300億，蘇寧董事長張近東做大電商的意愿強烈。

淘寶還有一個隱藏的對手——企鵝帝國，馬化騰從來不掩飾自己對電子商務的興趣和決心，從過去簡單的拍拍和財付通鏈條，到過去兩年來不斷通過資本的力量四處并購，將柯蘭鉆石、易迅、好樂買和F團等電子商務公司羅致麾下，利用QQ的龐大用戶群為旗下電商公司群提供支撐，最近又傳出騰訊3億元投資全峰快遞，意欲打造完整電子商務產(chǎn)業(yè)鏈，在未來是淘寶不可小視的力量。

從一股獨大，到群雄混戰(zhàn)，淘寶如何保住自身在電子商務領域的控制力？

大淘寶分裂

整個電子商務產(chǎn)業(yè)鏈中，有四個關鍵環(huán)節(jié)，目前每個環(huán)節(jié)都有一定的交易價值。

第一個環(huán)節(jié)是電子商務入口，目前搜索、網(wǎng)址收錄、門戶廣告、視頻廣告和CPS聯(lián)盟是電子商務的主要入口，在2011年整個B2C和團購規(guī)模在1000億左右，但是超過百億都投給了電子商務入口資源，不僅百度賺得盆缽滿，連大型網(wǎng)址收錄類網(wǎng)站的價格也在暴漲3倍，誰掌握入口，不僅可以獲取廣告費用，而且掌握電子商務平臺的話語權。

第二個環(huán)節(jié)是電子商務平臺，簡單說就是各個電子商務網(wǎng)站，它們直接面對用戶，完成交易，有的采用購銷模式，采購和物流全部自身承擔，有的采用開放平臺模式，整合商家資源。

第三個環(huán)節(jié)是支付，目前電子商務的主要支付手段是第三方支付和貨到付款(含POS機刷卡)。

第四個環(huán)節(jié)是物流，除了京東、凡客和亞馬遜等極少數(shù)B2C平臺自建配送體系外，大部分電商的配送交由順豐、申通、圓通和韻達等完成，近幾年正是由于網(wǎng)購的快速發(fā)展，才讓中國的快遞產(chǎn)業(yè)發(fā)展壯大。

縱觀淘寶的發(fā)展軌跡，從開始簡單的C2C，到后來創(chuàng)建支付寶為淘寶提供支付支撐，到2010年底淘寶商城啟用獨立域名，正式分裂出來，2011年淘寶又發(fā)生驚天巨變，淘寶正式分拆出天貓(B2B2C模式)、聚劃算(團購平臺)和一淘(比價搜索)平臺，目的是在新的競爭環(huán)境下打造獨立的電子商務生態(tài)體系，將原來以淘寶為核心的內(nèi)部資源整合模式向外部擴張，力圖提高整個電子商務產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，因為馬云知道，由于國內(nèi)外互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)巨頭的參與，淘寶已經(jīng)很難完全壟斷電子商務市場，假如將淘寶內(nèi)部的運營體系向外部開放，在整個電子商務產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮主導作用，會產(chǎn)生更大獲利空間，未來的大淘寶業(yè)態(tài)將形成電子商務生態(tài)體系，為全行業(yè)電子商務公司提供服務支撐，面對網(wǎng)購人群，提供統(tǒng)一的比價、團購、購物和支付的服務，或許淘寶不在未來的電商規(guī)模中處于絕對壟斷地位，若利用衍生的電子商務生態(tài)體系繼續(xù)主導整個電商產(chǎn)業(yè)鏈，那么整個淘寶的價值空間將會更大，地位也會更穩(wěn)固，相比亞馬遜面對終端用戶的互聯(lián)網(wǎng)消費生態(tài)體系，淘寶的大電商生態(tài)體系有異曲同工之妙。

淘寶擁有國內(nèi)最大的網(wǎng)購用戶群，支付寶也是國內(nèi)最大的第三方支付平臺，這兩塊是淘寶最大的資源，面對騰訊、亞馬遜、蘇寧易購和京東們的沖擊，淘寶依靠龐大的資源，意欲將價值鏈延伸到外部，在入口、平臺、支付和物流方面均有所作為，首先是電子商務入口的布局，一淘脫胎于淘寶網(wǎng)的直通車項目，現(xiàn)在完全推向社會化，轉型成為電子商務全網(wǎng)的比價入口，并打通優(yōu)惠信息、促銷、團購信息和站內(nèi)下單等環(huán)節(jié)，包括京東、凡客、一號店、當當、蘇寧易購、庫巴的信息均被采集，目前日均用戶量已經(jīng)突破200萬，一淘網(wǎng)的發(fā)展對于淘寶來說既可以控制下游電子商務業(yè)態(tài)，實現(xiàn)流量變現(xiàn)，又可以獲取電子商務業(yè)態(tài)關鍵數(shù)據(jù)和信息，為自身長期布局打好基礎。

除了通過一淘網(wǎng)打造電子商務入口之外，原有大淘寶網(wǎng)實際上已經(jīng)裂變?yōu)槿齻€部分：以賣家為核心的淘寶網(wǎng)、以品牌為核心的天貓和前端促銷平臺聚劃算，由于網(wǎng)購用戶群的逐漸成熟，高收入群體更希望在產(chǎn)品和服務上獲得更多保障，這是天貓獨立運作的基礎，通過將淘品牌獨立引導到天貓，并大力進行線下品牌的招商，將天貓打造成品質(zhì)之城，吸引原有淘寶網(wǎng)的高質(zhì)量用戶，防止用戶遺失，并創(chuàng)造更多交易價值，畢竟淘寶網(wǎng)以賣家為主，賣家只賺取渠道利潤，而天貓以品牌商為核心，交易價值更大，據(jù)悉天貓獲取交易規(guī)模的8%~10%的費用，這相當于目前京東的平均毛利率，又不需要承擔物流、市場和人力的龐大成本，2011年天貓約占據(jù)B2C整體交易規(guī)模的一半，遠遠將京東和亞馬遜甩在身后，未來天貓將是淘寶最核心的一枚棋子，繼續(xù)深度探索品牌化的路線；聚劃算是淘寶網(wǎng)和天貓的團購促銷平臺，為合作伙伴提供更多促銷支持，對特價商品和服務予以重點展示。從規(guī)模上看，聚劃算已經(jīng)是國內(nèi)最大的團購平臺，以用戶群和淘寶商家為依托，聚劃算也在整合地方服務類團購項目，跟美團、滿座等深化合作，未來成為商品團購+服務團購的集合體，通過平臺裂變，淘寶網(wǎng)、天貓和聚劃算之間的分工更加明確，相互協(xié)作，形成了共生共存的價值紐帶。

從支付規(guī)模上，支付寶已經(jīng)超越PayPal，成為全球最大的第三方支付平臺，也是B2C領域除了貨到付款之外最大的支付渠道，支付寶的作用除了獲取傭金，也是獲取用戶網(wǎng)購習慣和數(shù)據(jù)的主要來源，不過支付寶的發(fā)展始終受到銀聯(lián)的抑制，在政策上抑制是有松有緊，包括跟各大銀行信用卡的合作，這是其最大的隱患，最近支付寶宣布投資五億進軍COD(貨到付款)支付，撬動獨立電商平臺的貨到付款短板，是支付寶深化電商支付環(huán)節(jié)的嘗試。

雖然淘寶已經(jīng)成功裂變，但是跟京東和亞馬遜相比后端供應鏈始終是其發(fā)展短板，入主的星晨急便即是淘寶強化后端的一個嘗試，雖然星晨急便已經(jīng)深陷倒閉傳聞，卻沒有讓淘寶停止后端供應鏈建設的步伐，2011年淘寶大規(guī)模啟動物流寶項目，在各地圈地建物流中心，引入第三方物流合作伙伴，并與配送服務商加強協(xié)作，形成大電子商務物流協(xié)作體系，去年雙十一的光棍節(jié)大促銷已經(jīng)體現(xiàn)了淘寶物流提速的力量，淘寶還在扶持并親自參與代運營體系的建設，入股了寶尊電商，由于淘寶自身資源有限，代運營業(yè)務的快速發(fā)展可以彌補品牌在電商運營上的不成熟，為淘寶網(wǎng)和天貓的品牌化提供長期支撐，動用社會化的力量，充分整合資源，搭建基于自身電子商務框架的后端供應鏈體系，是淘寶后端供應鏈建設的目標。

Web3.0生態(tài)體系的決戰(zhàn)

電子商務的競爭，已經(jīng)從早期的純電商平臺，到2006~2011年的供應鏈之爭，強化倉儲物流和技術平臺的建設，現(xiàn)在淘寶率先邁入了3.0時代，利用完善的電子商務生態(tài)系統(tǒng)來成長。

從全球看，亞馬遜是電子商務web 3.0的典型代表，融合了出版商、獨立作家和開放商家等資源，進入電子商務、電子媒體、視頻娛樂和云計算的眾多領域，為用戶提供一站式購物和娛樂服務；在國內(nèi)，京東也在朝web 3.0的方向努力，除了引入開放商家，進軍電子書領域，并與藝龍結盟，還意圖將物流體系社會化，為其他電商平臺提供物流解決方案，淘寶的另一個對手騰訊同樣在發(fā)力，包括進入物流領域，組建B2C電商群，提高自身在電子商務價值鏈中的地位。

淘寶無疑邁得很快、走得很遠，已經(jīng)融合了品牌商、賣家、技術服務提供商、物流服務商、代運營商和團購等電子商務參與者，并滲透到電子商務入口、平臺運營、支付和物流的關鍵環(huán)節(jié)，各參與要素相互支持、共同成長，就像是大淘寶形成了大樹的枝干，各參與要素在樹上生枝發(fā)芽、開花結果，這就是生態(tài)體系的力量。