在分析國美和蘇寧之前，先來看看他們的財報以及真實的情況：

2013年，國美連續(xù)4個季度實現(xiàn)贏利，并且盈利額持續(xù)上升。僅就第四季度而言，國美收入同比增長達到17.6%，蘇寧是-2.45%；國美同店增長達到17.5%，蘇寧僅有1%；國美的毛利率更是達到19.35%，而蘇寧下降到14.35%。而事實卻是這樣的：國美僅僅是恢復了行業(yè)的正常狀態(tài)。蘇寧每年都是持續(xù)的增長。國美仍然在做大家電為核心的品類專營路線，而蘇寧邁上了全品類拓展的路線。比如蘇寧有自己的開放平臺，這是國美沒有的。蘇寧在賣百貨、母嬰，國美也是沒有的。甚至蘇寧下一步準備在實體店也將品類進行拓展。所以說，國美屬于重大衰退后的回升期，而蘇寧屬于調整導致的增長緩慢期。

國美如今所走的道路，與我們易觀接觸的客戶宏圖三胞很相似，走的是單品類零售的矩陣路線。而這條路的走法，三板斧就可以說清楚。

第一板斧，最低成本獲取客流，門店的矩陣布局。首先，國美直接砍掉了大部分低效的門店。剩余的非自營低效門店，國美直接進行出租，分攤成本。其次，國美與百貨公司、ShoppingMall協(xié)商開店中店，充分利用別人的客流為自己進行引導。對于零售，線上線下是一樣的，其本質就是流量。復合式的渠道矩陣，就是哪里有客人就開到哪里。這個跟國美把店開到當當、天貓是一個意思。

第二板斧，就是優(yōu)化采購供應鏈。如今，市和場是分離的。以前在哪看在哪買，而如今是體驗完后網上下單。目前來看，這個是無法改變的。大家電有配送優(yōu)勢，但手機呢？數(shù)碼相機呢？相當多帶來利潤的品類用不到售后跟配送。服務員的態(tài)度還無法決定是否購買，所以價格就變成唯一的法寶。而總采購量擺在那里，價格戰(zhàn)并不是不賺錢，只是把以前可以賺到的錢吐出來，要開始賺辛苦錢了。

第三板斧，是提高庫存周轉力，擁有更多的正向現(xiàn)金流。以國美幾百億一年的銷售額，想賺錢是非常容易的。哪怕僅僅用這些錢去買基礎的理財產品，年收益也是非?？捎^的。在這個基礎上，變出錢很容易，變不出來很恥辱。剩下就是擰毛巾，降低損耗等。比如在互聯(lián)網上減少了盲目的投放，砍掉了些當初盲目開的實體大店，更聰明的去降低流量成本。

我們反過來看蘇寧，蘇寧要做的是摘掉蘇寧電器的帽子，做全品類拓展。國美當年自殘后，蘇寧已經是行業(yè)霸主。作為一家上市公司，蘇寧面臨著很大的發(fā)展的壓力，壓力的源頭就是單一品類銷售的天花板。蘇寧如果成功擴展，將從“插件型”公司轉變?yōu)?ldquo;平臺型”公司。蘇寧以更大體量為目標，進行的一切資本投入，都是正常的。關于營收減緩這件事，是轉型過程中必須付出的代價。蘇寧能不能轉型成功，猶未可知。不過我的建議是，未來蘇寧一定要與京東等進行品類錯配，增加更多需要線下體驗的產品。其次，突出其線下的品牌跟店鋪資源的優(yōu)勢。一定要增加線下店的優(yōu)勢，到店是核心價值手段，網絡只是更完善服務的方式。

我們客觀的對比。國美要的是現(xiàn)在，封鎖了自己的成長空間。而蘇寧博的是未來，但成本太大了。國美有沒有同樣的轉型機會？我個人認為是沒有的。根據(jù)我們熟知的20：80定律，在未來國美需要建立客戶的認知及得到新客戶需要付出的價值會越來越高。

最后總結一下，現(xiàn)在看國美蘇寧的這個問題下結論，有些早。如果彼此現(xiàn)在所走的路線可以走通，那么在未來兩家將不再是競爭對手，因為商業(yè)模型的本質變了。國美需要的僅僅是做好品類的專營，而蘇寧需要的是全面的變革，甚至要動他線下的實體店。起碼3年后，才是見分曉的時候。不過重要的一點，就是蘇寧邁出了嘗試的第一步。