化蛹為蝶，是一個艱辛痛苦而又光芒四射的過程。而我們8年時間見證著，聯(lián)想完成了從“聯(lián)想”到“Lenovo”的國際化蛻變。

早在2004年年底，“蛇吞象”IBM PC部門后，聯(lián)想便在業(yè)界不斷的質(zhì)疑聲中進行痛苦的整合之旅，如今終于迎來成功的喜悅——聯(lián)想ThinkPad系列占中國內(nèi)地筆記本市場份額1/3，北美地區(qū)滲透率從5%上升至8%，且其已從一個IBM的虧損部門，轉(zhuǎn)為凈利率為1%-2%的盈利部門。

同時，這也意味著，聯(lián)想并購整合IBM PC的模式是成功的。于是乎，聯(lián)想開始加快海外并購的步伐，頻頻收購落子布局，希望能在更多的海外市場開花結(jié)果。這時的聯(lián)想，開始被媒體形象地比喻成“化羊為狼”。

2004年12月8日，聯(lián)想以12.5億美元收購IBM PC部門。當時，聯(lián)想營業(yè)額僅為30億美元，全球排名在10名以外，一年的利潤也僅為2億多美元。而IBM PC部門營業(yè)額達130億美元，在被收購之前已然虧損2億多美元。

當時，這場“蛇吞象”的大戲震驚了整個IT業(yè)界。也引起了業(yè)界“聯(lián)想能否消化得了”的質(zhì)疑。

后來的事實也證明，聯(lián)想對IBM PC部門的整合并不順利，文化沖突、高管離職等問題讓當家人焦頭爛額。而這項收購所付出的巨額資金代價，也讓聯(lián)想在隨后的5年內(nèi)背負較大的財務壓力，業(yè)績下滑，到2009年初，聯(lián)想已出現(xiàn)了近億美元的虧損。

此時，聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志選擇重新出山坐鎮(zhèn)（其在2005年時將聯(lián)想集團董事長一職交給了楊元慶），楊元慶則轉(zhuǎn)任聯(lián)想集團CEO。柳楊“老少配”對公司架構進行了重組，加大了本土高管在核心管理層的比重，并決定以中國式姿態(tài)走國際化道路。“先把IBM品牌轉(zhuǎn)移到ThinkPad上，再將ThinkPad品牌轉(zhuǎn)移到聯(lián)想Lenovo上”的品牌轉(zhuǎn)移線路圖，為后來聯(lián)想國際化奠定了基礎。

數(shù)據(jù)顯示，截至2012年6月30日，聯(lián)想集團的凈現(xiàn)金儲備為37億美元。充裕的現(xiàn)金為其并購戰(zhàn)略提供了充足的彈藥。今年8月初，市場上曾一度傳出聯(lián)想對諾基亞感興趣，雖然該消息后被聯(lián)想管理層否認，但聯(lián)想收購實力確已不容小覷。

此前，騰訊科技也曾對聯(lián)想可能在移動領域的并購做過分析，認為聯(lián)想不會把目光投向國內(nèi)，縱觀全球市場，移動領域的玩家并不多，且蘋果和三星聯(lián)合霸占了智能手機市場近90%的利潤。昔日的手機霸主諾基亞正在借微軟Windows Phone救贖、HTC在與蘋果的專利戰(zhàn)中失利后一蹶不振、摩托羅拉移動已被谷歌(微博)收購、索尼愛立信被索尼100%控股后也未見起色、RIM新一代智能操作系統(tǒng)黑莓10難產(chǎn)……這些表明聯(lián)想并沒有太多的選擇。

但毋庸置疑的是，聯(lián)想將把當年收購IBM PC業(yè)務成功模式復制到高端移動設備領域。至于聯(lián)想會收購誰？謎底揭開的時刻或許已不太遠。