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第一次聽說“快書包”，是在2011年的夏天，一個(gè)朋友很興奮地向我介紹了這個(gè)模式，并勸我一起向快書包學(xué)習(xí)，并據(jù)此加入創(chuàng)業(yè)大軍。在直覺上，我也很喜歡這一想法，一小時(shí)內(nèi)送達(dá)的客戶體驗(yàn)夠美妙，夠響亮，夠侵略，但是冷靜地建模分析后，我還是放棄了。

從建模計(jì)算可以看出，“快書包”模式在運(yùn)營(yíng)上的問題在于成本控制。“一小時(shí)內(nèi)送達(dá)”的配送承諾限制了站點(diǎn)覆蓋范圍，即站點(diǎn)的規(guī)模和單量，很難利用規(guī)模效應(yīng)攤薄控制成本。另外，“一小時(shí)內(nèi)送達(dá)”的承諾也限制使得配送人員必須在一天內(nèi)多次到達(dá)站點(diǎn)取貨，配送路徑很難優(yōu)化處理，配送人員的效率也無(wú)法達(dá)到最高。

現(xiàn)在把我的建模計(jì)算過程大致展示出來(lái)，拋磚引玉，希望對(duì)于大家有所裨益。需要說明的，我本人并不認(rèn)識(shí)徐智明先生，而如下的建模計(jì)算也僅僅是個(gè)人閑暇時(shí)間下所做的，目的是學(xué)術(shù)性討論。我本人并不希望因此而引起不必要的紛爭(zhēng)。

1. “一小時(shí)內(nèi)快送”運(yùn)營(yíng)模型：

“快書包”模式的核心是一小時(shí)內(nèi)快速送達(dá)，聽上去簡(jiǎn)單，但實(shí)現(xiàn)起來(lái)可是相當(dāng)?shù)牟蝗菀?。這需要對(duì)運(yùn)營(yíng)體系，尤其是配送體系進(jìn)行顛覆性地創(chuàng)新。

首先說庫(kù)房端。一般電子商務(wù)公司的庫(kù)房運(yùn)營(yíng)中，發(fā)出一個(gè)訂單可以大致分為以下的幾步：訂單打印、生成批量揀貨任務(wù)、批量揀貨、訂單二次分揀、掃描出庫(kù)、包裝貼單。一個(gè)訂單的處理時(shí)間各家公司都不盡相同。以現(xiàn)在最快的上午下單，下午送達(dá)來(lái)說，一般庫(kù)房在10:30左右停止接受訂單，到12:00左右完成所有訂單的出貨工作，留給訂單發(fā)貨的時(shí)間為1.5小時(shí)。單這一處理時(shí)間已經(jīng)超過了1小時(shí)。 要加快庫(kù)房的處理速度，就必須廢除批量揀貨。批量揀貨的目的在于提高效率，而精髓在于使得揀貨員在一次揀貨路徑（最壞情況為遍歷整個(gè)庫(kù)房）中盡可能多地檢貨，因此必須積累一定量的訂單才能處理。雖然整體效率提高，但不光是積攢訂單還是批量檢貨，對(duì)單個(gè)訂單來(lái)講，都造成了時(shí)間的延長(zhǎng)。所以說，在“快書包”模式中，庫(kù)房的處理邏輯是：訂單隨到隨揀。只有這樣才能滿足1小時(shí)送達(dá)的極端時(shí)間要求。

其次說配送端。要保證任何一位客戶下單后，才能在1小時(shí)內(nèi)收到貨物，需要對(duì)整個(gè)配送物流體系作非常精密的控制，例如每個(gè)配送員一次配送的訂單數(shù)量，配送員的出發(fā)、返回時(shí)間控制等等。

而我們的目標(biāo)是，對(duì)于做任意一個(gè)訂單，都必須要在一個(gè)小時(shí)內(nèi)完成送貨。一個(gè)小時(shí)是庫(kù)房發(fā)貨和配送的總時(shí)間，如何分配時(shí)間呢？

在處理中，我們可以從主觀上將1小時(shí)內(nèi)生成的客戶訂單劃分成多個(gè)批次，并將配送人員同樣分批，每個(gè)批次的配送人員負(fù)責(zé)一個(gè)批次的訂單配送。理想情況下，可以假設(shè)訂單的生成速度不變，為節(jié)省人力，并提高工作效率計(jì)，最佳的辦法是將任務(wù)平均分配。通過研究一個(gè)批次，即可建立整體的模型。

設(shè)每小時(shí)生成的訂單量為M，配送員配送一單的時(shí)間為a小時(shí)，將1小時(shí)分為N個(gè)批次后，可以計(jì)算出所需要配送員的數(shù)量：

* 每個(gè)批次中所需要處理的訂單量為M/N；
* 這M/N單貨，庫(kù)房最快能在1/N小時(shí)內(nèi)處理完成，因此留給配送的時(shí)間為1-1/N=(N-1)/N；
* 在(N-1)/N小時(shí)內(nèi)，配送M/N單貨，所需要的配送效率為(M/N)/[(N-1)/N]=M/(N-1)單/小時(shí)；
* 如果配送員配送一單的時(shí)間為a小時(shí)，則一個(gè)批次需要的配送員數(shù)量為M*a/(N-1)，總共需要的配送員數(shù)量為M*N*a/(N-1)；
* 考慮到在每一批次中至少需要1名配送員，故實(shí)際配備的配送員數(shù)量為MAX[N,M*N*a/(N-1)]；

假設(shè)配送員配送一單的時(shí)間為6分鐘（即每小時(shí)配送10單），則可以計(jì)算出不同單量，分不同批次（最低為2個(gè)批次）時(shí)需要多少配送員了。如下表所示，黃色行表示所分輪次，藍(lán)色縱列表示每小時(shí)單量。

從表中也可以看到，不同的批次分配情況下，所需要的配送員數(shù)量可能相同，這時(shí)候就按較少的批次安排。另外，在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，我覺得10批以上就非常難以管理了，因?yàn)槠渲挟吘勾嬖谥唤拥拳h(huán)節(jié)。而這里計(jì)算到21批，只是理論上的探討，不必深究。



在不同的配送效率預(yù)設(shè)下，可以看到在這個(gè)模型下，所運(yùn)行出的實(shí)際效率。如下圖，是配送員的理論每小時(shí)配送單量從4單增加到10單時(shí)，在不同客戶訂單量下，計(jì)算出的實(shí)際配送效率。從圖中可以看到，配送員的實(shí)際配送效率，是隨著單量的增加，而逐漸趨近于其理論配送效率的。



這就是說，在大單量的情況下，“快書包”模式，其配送環(huán)節(jié)與一般的B2C模式差別并不大。但是單量，正是“快書包”模式最大的短板。

2. 困難重重：

“一小時(shí)內(nèi)送達(dá)”的要求決定了，在這一模式下，不可能采取當(dāng)前B2C公司所普遍使用的建立大的物流中心，統(tǒng)一發(fā)貨的做法，而是要在客戶群集中的地方分別布點(diǎn)。一個(gè)點(diǎn)能夠覆蓋的區(qū)域，不可能超過以站點(diǎn)為員心，配送員的半小時(shí)行程為半徑的一個(gè)圓（這是最理想情況）。而在實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，配送任務(wù)隨機(jī)分布，且必須上、下樓，等待客戶，與客戶交接，覆蓋區(qū)域遠(yuǎn)小于前面所說的理想情況。以北京國(guó)貿(mào)CBD為例，東西方向從永安里到大望路約為2.5公里，南北方向從雙井到呼家樓約為2.7公里，總面積約為6.5平方公里，也基本是“一小時(shí)內(nèi)送達(dá)”所能覆蓋的極限了。

但是在這一區(qū)域內(nèi)，又能產(chǎn)生多少訂單呢？“一小時(shí)內(nèi)送達(dá)”的最大賣點(diǎn)為“快”，是急客戶之所急，或者主抓客戶沖動(dòng)消費(fèi)的機(jī)會(huì)。“快書包”選擇圖書作為切入點(diǎn)，我覺得不太恰當(dāng)，設(shè)想一下“上班的時(shí)候很著急想看一本書”的情況，也就不言自明了。 我認(rèn)為最常用的反而是日常用品，例如零食、飲料、水果類，但這又與連鎖便利店相競(jìng)爭(zhēng)了?！翱鞎蹦Ｊ降哪繕?biāo)客戶所在地，也正是連鎖便利店集中服務(wù)的地區(qū)。設(shè)想一下，當(dāng)很想吃某種零食的時(shí)候，會(huì)有多少客戶選擇在網(wǎng)上訂購(gòu)，等一小時(shí)送貨，而不直接走下樓到7-11去購(gòu)買呢？

作一點(diǎn)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)計(jì)算。若在國(guó)貿(mào)地區(qū)開一個(gè)點(diǎn)，先期投入7萬(wàn)元左右（搭建網(wǎng)站，后臺(tái)系統(tǒng)，購(gòu)買電腦，貨架，打印機(jī)等各種設(shè)備），分24個(gè)月攤銷，平均每個(gè)月為3000元固定投入。需要雇傭如下人員：采購(gòu)2名，（月薪5000元，同時(shí)兼做客服），庫(kù)管1名（月薪3500元，每小時(shí)處理40單）、配送員按單量不同調(diào)整（底薪2500元，每送一單2元），平均1500元社保。租一個(gè)130平米左右的3居室，1間用作辦公，另外兩間用作庫(kù)房，月租金約1萬(wàn)元，每月水、電、通訊、網(wǎng)絡(luò)費(fèi)用約1000元。平均每單的發(fā)貨成本設(shè)為1元（包括包裝耗材、發(fā)貨單等攤銷）。

考慮到面對(duì)CBD地區(qū)，則每個(gè)月運(yùn)營(yíng)22天，所有員工正常上班，不必考慮調(diào)班等情況。若配送員每小時(shí)送7單，使用前面建立的模型，不考慮其他支出則可以計(jì)算得到盈虧平衡時(shí)，不同的日訂單量對(duì)應(yīng)的每單毛利，如下表所示。可以看到，單量越大，平攤到每一單的毛利要求越低，這就要求盡可能地?cái)U(kuò)大規(guī)模。



以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，一個(gè)日運(yùn)營(yíng)時(shí)間約為8小時(shí)，不使用自動(dòng)化傳送設(shè)備的庫(kù)房，其日發(fā)貨能力相比于其面積，大約在0.8～1.4之間，即一個(gè)1萬(wàn)平米的庫(kù)房，可以做到每天發(fā)貨8000～14000單。即使庫(kù)房發(fā)貨再提高200%，每天發(fā)貨400單，也必須做到每單11.3元毛利。如果平均客單價(jià)為50元，則毛利率必須達(dá)到至少22.5%，這還是一個(gè)相當(dāng)高的目標(biāo)呢。

而每天400個(gè)訂單，對(duì)于6.5平方公里的覆蓋范圍，500個(gè)左右的SKU（100平米的庫(kù)房的限制），MKT也必須做得非常優(yōu)秀才可以。

最后還需要再說明兩點(diǎn)：

前面建模的基礎(chǔ)是單量生成速度恒定，這樣的理想情況很難存在。而為了保證訂單高峰時(shí)段的配送，配送人員數(shù)量比理論計(jì)算值更多。
算盈虧平穩(wěn)時(shí)，固定投資是按照最低標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的，且每月支出也只考慮了有限的幾項(xiàng)，實(shí)際運(yùn)營(yíng)中的支出會(huì)更多，對(duì)于每單毛利的要求也會(huì)更高。

3. 小結(jié)：

”快書包"模式是一個(gè)非常新穎，非常有侵略性的商業(yè)模式，但其“一小時(shí)內(nèi)送達(dá)”的模式導(dǎo)致了其覆蓋范圍有限，各個(gè)運(yùn)營(yíng)點(diǎn)分散化，各自為戰(zhàn)，各自都很難做大，無(wú)法利用規(guī)模效應(yīng)，從而降低成本，獲得盈利。

當(dāng)前電商業(yè)界的主流思想是“做大”。希望在規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，充分地利用“規(guī)模效率”和“長(zhǎng)尾效應(yīng)”，深耕細(xì)作下做好成本控制，從而立于不敗之地。而“快書包”模式則與此恰恰相反，選擇了一條滿是荊棘的道路，希望以靈活、快速致勝。雖然本人認(rèn)識(shí)這條道路困難重重，但還是希望祝“快書包”一路走好！